แนวคิดสำคัญ ไมเคิล พอร์เตอร์
โจน มาเกรตตา "คีย์ความคิด ไมเคิล พอร์เตอร์”- ม.: “แมนน์, อีวานอฟ, เฟอร์เบอร์”, 2013
ไอเดีย พอร์เตอร์จาก ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ย้ายไปดำเนินธุรกิจ ผู้นำของบริษัทขนาดใหญ่และเจ้าหน้าที่ของรัฐใช้สิ่งเหล่านี้ทั่วโลก น่าเสียดายที่มีคนจำนวนมากเกินไปที่ได้รับความรู้เกี่ยวกับคำสอนของพอร์เตอร์มือสอง และด้วยเหตุนี้ ความเข้าใจดังกล่าวจึงไม่เพียงพอหรือทำให้เข้าใจผิด
ในหนังสือเล่มนี้ โจน มาเกรตต้าแก้ไขสถานการณ์นี้โดยการนำเสนอแนวคิดหลักของ Porter สั้นที่สุดเท่าที่จะทำได้ เรายังพิจารณาความเข้าใจผิดที่พบบ่อยที่สุดที่เกี่ยวข้องกับงานของ Porter โดยเฉพาะอย่างยิ่งแนวคิดเรื่องกลยุทธ์โดยไม่ทำให้สาระสำคัญเจือจางลง
คำตอบสำหรับคำถามที่พบบ่อย
การสนทนากับ Porter เกิดขึ้นที่ โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ดในช่วงสามเดือนแรกของปี 2554 ในการเตรียมตัวสำหรับการสัมภาษณ์เหล่านี้ ฉันได้ดูสำเนาคำปราศรัยของศาสตราจารย์โดยเฉพาะและให้ความสนใจ เอาใจใส่เป็นพิเศษกับคำถามที่ผู้จัดการถามบ่อยที่สุดหลังการนำเสนอ ฉันใช้คำถามของพวกเขา และคำตอบของพอร์เตอร์มีอยู่ในส่วนนี้ของหนังสือ
I. ข้อผิดพลาดและอุปสรรคทั่วไป
มาเกรตต้า: คุณคิดว่าข้อผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ใดที่พบบ่อยที่สุด เพราะเหตุใด
ไมเคิล พอร์เตอร์:แม่ของความผิดพลาดล้วนแข่งขันกันเพื่อให้ถือว่าดีที่สุด นั่นคือ เดินตามเส้นทางเดียวกับคนอื่นๆ และคิดว่า ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่ง คุณจะได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดตามเส้นทางนี้ เป็นการยากที่จะชนะในการแข่งขันเช่นนี้ ดังนั้นผู้จัดการหลายคนจึงสับสนระหว่างประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานกับกลยุทธ์
ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งคือการสร้างความสับสนระหว่างนโยบายการตลาดกับกลยุทธ์ เป็นเรื่องปกติที่กลยุทธ์จะเกิดขึ้นจากการมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าและความต้องการของลูกค้า ดังนั้นในหลายบริษัท กลยุทธ์จึงขึ้นอยู่กับคุณค่าที่นำเสนอ กล่าวคือ โดยคำนึงถึงความต้องการของตลาดเพียงด้านเดียวเท่านั้น แต่กลยุทธ์ที่ดีจำเป็นต้องมีห่วงโซ่คุณค่าที่ปรับให้เข้ากับคุณค่าที่นำเสนอ กล่าวคือ ครอบคลุมทั้งอุปทานและรูปแบบเฉพาะของกิจกรรมสร้างมูลค่า กลยุทธ์เชื่อมโยงการตัดสินใจในด้านอุปสงค์กับทางเลือกที่ไม่เหมือนใครในห่วงโซ่คุณค่าในด้านอุปทาน หากไม่พิจารณาทั้งสองด้าน คุณจะไม่สามารถมีความได้เปรียบทางการแข่งขันได้
ข้อผิดพลาดทั่วไปครั้งต่อไปคือการประเมินความแข็งแกร่งสูงเกินไป ในหลายองค์กร ผู้จัดการมักจะให้ความสำคัญกับกระบวนการภายใน จากนั้นพวกเขาก็รู้สึกว่าการบริการลูกค้าที่เป็นเลิศคือสิ่งที่เป็นอยู่ จุดแข็งกิจกรรมขององค์กร จุดแข็งนี้เองที่กลายเป็น "ข้อได้เปรียบ" ที่พวกเขาพยายามสร้างกลยุทธ์ แต่ข้อได้เปรียบที่แท้จริง - สิ่งสำคัญสำหรับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ - จะต้องเป็นสิ่งที่คุณทำได้ดีกว่าคู่แข่งของคุณ และ “เพิ่มเติม” หมายความว่าคุณทำกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่งของคุณ และคุณได้เลือกโครงร่างกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่งของคุณ
ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งคือการกำหนดธุรกิจหรือขอบเขตทางภูมิศาสตร์อย่างไม่ถูกต้อง แนวโน้มที่จะกำหนดอุตสาหกรรมที่กว้างเกินไปเริ่มต้นจากผลงานอันทรงอิทธิพลของ Theodore Levitt เมื่อหลายสิบปีก่อน ตัวอย่างที่มีชื่อเสียงที่ Levitt อ้างถึงคือ การรถไฟ ซึ่งผู้บริหารไม่เข้าใจว่าพวกเขาอยู่ในธุรกิจการขนส่งและไม่ตระหนักถึงอันตรายที่เกิดจากรถบรรทุกและผู้ให้บริการขนส่งสินค้าทางอากาศ อย่างไรก็ตาม ปัญหาในการกำหนดกิจกรรมต่างๆ เช่น การขนส่งก็คือ การขนส่งทางรางเป็นอุตสาหกรรมพิเศษที่มีเศรษฐกิจพิเศษและมีห่วงโซ่มูลค่าพิเศษอย่างแน่นอน กลยุทธ์ระบบรางเสียงใดๆ จะต้องคำนึงถึงความแตกต่างเหล่านี้ด้วย และผู้บริหารระบบรถไฟถือเป็นการประมาทเลินเล่ออย่างยิ่งที่จะซื้อบริษัทขนส่งทางอากาศเพียงเพื่อแข่งขันในการขนส่งหลายประเภท
ในทำนองเดียวกัน มีแนวโน้มที่จะนิยามอุตสาหกรรมว่าเป็นอุตสาหกรรมระดับโลก ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้วเป็นอุตสาหกรรมระดับชาติหรือเกี่ยวข้องกับประเทศเพื่อนบ้านเพียงไม่กี่ประเทศเท่านั้น บริษัทที่รับฟังกระแสโลกาภิวัตน์เริ่มประกาศตัวเองเป็นสากลทันทีโดยไม่เข้าใจเศรษฐศาสตร์ที่แท้จริงของธุรกิจของตน ห่วงโซ่คุณค่าเป็นเครื่องมือหลักในการกำหนดและกำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของการแข่งขัน และหลังจากนั้นคุณตัดสินใจว่าธุรกิจของคุณเป็นของตลาดท้องถิ่นหรือระดับโลก หากตลาดเป็นตลาดท้องถิ่น แต่ละพื้นที่จะต้องมีห่วงโซ่คุณค่าที่สมบูรณ์และแยกจากกันเป็นส่วนใหญ่ หากตลาดเป็นตลาดสากล ห่วงโซ่คุณค่าก็สามารถกระจายไปในทุกประเทศได้
อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาจากประสบการณ์ของตัวเองแล้ว ฉันต้องยอมรับว่าข้อผิดพลาดที่เลวร้ายที่สุดและพบบ่อยที่สุดคือการละทิ้งกลยุทธ์ไปโดยสิ้นเชิง ผู้บริหารส่วนใหญ่คิดว่าตนมีกลยุทธ์ทั้งที่ในความเป็นจริงไม่มี อย่างน้อยก็ไม่ใช่กลยุทธ์ที่ตรงตามคำจำกัดความที่เข้มงวดและสมเหตุสมผลในเชิงเศรษฐกิจ
ข้อผิดพลาดที่เลวร้ายที่สุดและพบบ่อยที่สุดคือการละทิ้งกลยุทธ์โดยสิ้นเชิง ผู้จัดการส่วนใหญ่คิดว่าพวกเขามีกลยุทธ์แต่จริงๆ แล้วไม่มี
มาเกรตต้า:ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น? เหตุใดจึงมีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่มีกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยมอย่างแท้จริง? อะไรคืออุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดในกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด?
MP:ฉันเคยคิดว่าปัญหาส่วนใหญ่เกิดจากข้อมูลที่จำกัดหรือผิดพลาด หรือการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่งที่ไม่ดี กล่าวอีกนัยหนึ่ง ฉันเชื่อว่าปัญหาคือการไม่เข้าใจการแข่งขัน และสิ่งนี้เกิดขึ้นจริงๆ แต่ยิ่งฉันทำงานในสาขานี้มากเท่าไร ฉันก็ยิ่งให้ความสนใจกับอุปสรรคที่ละเอียดกว่าและพบได้ทั่วไปมากขึ้นในการเคลียร์การคิดเชิงกลยุทธ์ และความยากลำบากสำหรับบริษัทต่างๆ ในการดำเนินตามกลยุทธ์ของพวกเขาเมื่อเวลาผ่านไป
มีอุปสรรคมากมายที่เบี่ยงเบนความสนใจ กีดกัน และขัดขวางไม่ให้ผู้จัดการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้ชัดเจน อุปสรรคที่สำคัญที่สุดบางประการคือผลที่ตามมาของอคติที่ซ่อนอยู่มากมายที่ฝังแน่น ระบบภายในโครงสร้างองค์กรและกระบวนการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น การได้รับข้อมูลต้นทุนมักจะเป็นเรื่องยาก ซึ่งจำเป็นต้องคิดอย่างมีกลยุทธ์
หรือระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุที่มีอยู่ให้รางวัลแก่การกระทำที่ผิด หรือเนื่องจากธรรมชาติของมนุษย์ จึงเป็นเรื่องยากสำหรับคุณที่จะพบการประนีประนอมที่จำเป็นและยิ่งยากยิ่งขึ้นไปอีก ความจำเป็นอย่างยิ่งในการแก้ปัญหาประนีประนอมประเภทนี้ถือเป็นอุปสรรคใหญ่อยู่แล้ว ผู้จัดการส่วนใหญ่เกลียดการยอมแพ้ พวกเขาเกลียดข้อจำกัดใดๆ
ผู้จัดการมักจะพยายามทำให้พอใจมากที่สุด มากกว่าลูกค้าเพื่อเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่หลากหลายให้มากที่สุด พวกเขาเชื่ออย่างแน่วแน่ - และไม่สามารถละทิ้งความเชื่อนี้ได้ - ว่าพฤติกรรมดังกล่าวจะนำไปสู่การเติบโตที่มากขึ้นและผลกำไรที่สำคัญ
ฉันคิดว่าบริษัทหลายแห่งกำลังทำลายกลยุทธ์ของตนเอง ไม่ใช่คนแปลกหน้าที่ทำเช่นนี้ แต่เป็นพวกเขาเอง กลยุทธ์ล้มเหลวด้วยเหตุผลภายใน
มีหลายปัจจัยในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ทำลายกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึงสิ่งที่เรียกว่าผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม หน่วยงานกำกับดูแล และนักวิเคราะห์ทางการเงิน พวกเขาล้วนมีนิสัยชอบผลักดันผู้บริหารให้เข้าสู่สิ่งที่ฉันเรียกว่า "การแข่งขันเพื่อเป็นบริษัทที่ดีที่สุด" นักวิเคราะห์กำลังทำงานในทิศทางนี้ โดยมุ่งมั่นที่จะให้แน่ใจว่าบริษัทใดๆ ก็ตามจะไม่แตกต่างจากบริษัทที่เป็นที่ชื่นชอบของตลาดในปัจจุบัน ที่ปรึกษายังทำงานไปในทิศทางนี้ โดยช่วยให้คุณปรับตัวชี้วัดของคุณให้สอดคล้องกับบริษัทอื่นๆ ที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมนี้ ผู้ทรงคุณวุฒิด้านการท่องเที่ยวก็ทำหน้าที่ในทิศทางนี้เช่นกัน โดยทำให้คุณเชื่อในคำสอนที่ยอดเยี่ยมครั้งต่อไป เช่น คุณต้องสร้างความพึงพอใจ ชักจูง และรักษาลูกค้าแต่ละรายไว้
ลองใช้แนวคิดสุดท้ายนี้เป็นตัวอย่าง หากคุณรับฟังลูกค้าทุกคนและทำทุกอย่างที่พวกเขาขอ กลยุทธ์จะเป็นไปไม่ได้ เช่นเดียวกับแนวคิดอื่นๆ ที่ขายให้กับผู้จัดการ มีความจริงบางประการสำหรับแนวคิดนี้ แต่ความแตกต่างเล็กน้อยนั้นหายไป ประเด็นของกลยุทธ์ไม่ใช่การทำให้ลูกค้าทุกคนมีความสุข เมื่อคุณกำหนดกลยุทธ์ คุณจะต้องเลือกกลุ่มลูกค้าเหล่านั้นและความต้องการที่คุณจะตอบสนอง และลูกค้าอื่นๆ และความต้องการอื่นๆ - บางทีคุณอาจต้องยอมรับความจริงที่ว่าคุณจะทำให้พวกเขาผิดหวัง ปล่อยให้เป็นเช่นนั้นเพราะมันดี
นอกจากนี้ ผมเชื่อว่าในขณะที่ตลาดมีการพัฒนา ตลาดทุนจะส่งผลเสียต่อนโยบายเชิงกลยุทธ์มากขึ้น การแสวงหามูลค่าผู้ถือหุ้นระยะสั้นด้วยใจเดียวมีผลกระทบทำลายล้างอย่างลึกซึ้งต่อกลยุทธ์และการสร้างมูลค่า ผู้จัดการกำลังติดตามเป้าหมายที่ผิด
ตลาดทุนเริ่มส่งผลเสียต่อนโยบายเชิงกลยุทธ์มากขึ้น การแสวงหามูลค่าผู้ถือหุ้นระยะสั้นด้วยใจเดียวมีผลกระทบทำลายล้างอย่างลึกซึ้งต่อกลยุทธ์และการสร้างมูลค่า
ผู้จัดการกำลังติดตามเป้าหมายที่ผิด ฉันได้ตั้งชื่ออุปสรรคเพียงไม่กี่อย่างแล้ว เมื่อนำมารวมกันจะมีพลังมากขึ้น การกำหนดและพัฒนากลยุทธ์เป็นเรื่องที่ยากมาก แต่การรักษากลยุทธ์ของคุณไว้นั้นยากยิ่งกว่า
มาเกรตต้า:บอกเราเพิ่มเติมเกี่ยวกับตลาดทุน - สิ่งเหล่านี้ส่งผลต่อกลยุทธ์อย่างไร
MP:ปัญหานี้มีหลายชั้นมาก เริ่มจากระดับแรกกันก่อน: วิธีที่นักวิเคราะห์ทางการเงินและชุมชนการลงทุนประเมินบริษัทต่างๆ เป็นเรื่องปกติที่นักวิเคราะห์ในอุตสาหกรรมใดๆ จะต้องกำหนดตัวชี้วัดจำนวนหนึ่งที่มีความสำคัญ สมมุติว่าถ้าเป็นเช่นนี้ ขายปลีกจากนั้นตัวบ่งชี้นี้คือยอดขายของร้านค้าที่เหมือนกัน ในอุตสาหกรรมอื่นบางประเภท ตัวบ่งชี้นี้อาจเป็นรายได้ต่อพนักงาน แน่นอนว่าการพยายามค้นหาตัวชี้วัดที่บอกคุณว่าเกิดอะไรขึ้นในบริษัทเป็นสิ่งที่ดี แต่จากมุมมองของกลยุทธ์ ปัญหาก็คือว่าตัวชี้วัดเดียวกันนี้ใช้ได้กับทุกบริษัทในอุตสาหกรรม
บทเรียนสำคัญประการหนึ่งของกลยุทธ์คือ: หากคุณมุ่งมั่นเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่แตกต่างกัน คุณจะต้องเลือกเกณฑ์ที่แตกต่างกันเพื่อประเมินประสิทธิภาพของคุณ และการบังคับให้ทุกคนแสดงความก้าวหน้าโดยวัดจากตัวชี้วัดเดียวกัน จะช่วยส่งเสริมการรวมตัวของการแข่งขันและบ่อนทำลายแนวคิดเรื่องเอกลักษณ์เชิงกลยุทธ์
ระดับที่สองของปัญหานี้คือความปรารถนาซึ่งเกิดขึ้นเป็นครั้งคราวในหมู่ผู้เล่นในตลาดทุนเพื่อกำหนดรายการโปรด โดยทั่วไปแล้ว ผู้ชนะคือบริษัทที่ทำได้ดี อาจเป็นเพราะบริษัทเติบโตเร็วกว่าบริษัทอื่นๆ เล็กน้อย หรือเนื่องจากรายได้ในไตรมาสล่าสุดสูงกว่าบริษัทอื่นๆ เล็กน้อย ผลการดำเนินงานของบริษัทนี้กลายเป็นมาตรฐานทองคำสำหรับนักวิเคราะห์ จากนั้นบริษัทอื่นๆ ทั้งหมดในอุตสาหกรรมก็ถูกกดดันให้ทำซ้ำทุกสิ่งที่ผู้นำตลาดทำ สมมติว่า Pfizer เป็นบริษัทเต็ง และสมมติว่าบริษัทเริ่มเข้าครอบครองบริษัทเล็กๆ แต่บริษัทยาอื่นๆ ทั้งหมดตกอยู่ภายใต้แรงกดดันทันทีเนื่องจากตลาดบังคับให้พวกเขาทำเช่นเดียวกัน ติดตามการนำของไฟเซอร์ ทำการซื้อขายแบบเดียวกับ Pfi zer
อย่างไรก็ตาม มันเกิดขึ้นที่ตัวเต็งที่ได้รับการแต่งตั้งในที่สุดก็หลุดออกจากความโปรดปราน - โดยปกติแล้วจะไม่ก่อนที่นักวิเคราะห์ที่ดูแลฝูงสัตว์จะเลือกเหยื่อรายต่อไปและขับเคลื่อนเขาไปตามเส้นทางเดียวกันไปยังแท่นบูชาของผู้ชนะ และแน่นอนว่าในทางกลยุทธ์ไม่มีเส้นทางใดที่ดีที่สุด สาระสำคัญของกลยุทธ์คือการสร้างเส้นทางของคุณเอง คุณต้องมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำการแข่งขันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างจากคนอื่นๆ ซึ่งเป็นวิธีสร้างคุณค่าที่ไม่เหมือนใคร นี่คือวิธีที่ตลาดทุนสนับสนุนมุมมองการแข่งขันที่ได้รับความนิยมว่าเป็นการต่อสู้ดิ้นรนเพื่อให้ได้รับการพิจารณาว่าดีที่สุด ตลาดทุนวางตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่ตัดสินว่าใคร "ดีที่สุด"
ระดับต่อไปของปัญหานี้ก็คือ กิจกรรมทั้งหมดในตลาดทุนมีแนวโน้มที่จะเป็นข้อตกลงระยะสั้นและรวดเร็ว มากกว่าการลงทุนระยะยาว ผู้คนเข้าและออกจากหุ้นอย่างรวดเร็วเช่นกัน โดยพยายามทำกำไรจากราคาที่แตกต่างกันเล็กน้อยและความไม่ต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม นโยบายเชิงกลยุทธ์ต้องใช้เวลานานกว่า
เพื่อสร้างตำแหน่งที่ไม่ซ้ำใครในตลาด จำเป็นต้องลงทุนเป็นระยะเวลานาน อะไรคือผลที่ตามมาของความคลาดเคลื่อนนี้? หากต้องใช้เวลาหลายปีในการสร้างรายได้ และการซื้อรายได้เหล่านี้ใช้เวลาเพียงไม่กี่เดือน ทำไมไม่ลองใช้ทางลัด โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณสามารถลืมปัจจัยที่จับต้องไม่ได้ได้อย่างปลอดภัยซึ่งจะถูกตัดออกไปหลังจากข้อตกลงสรุปได้ มีแนวโน้มสูงที่จะทำธุรกรรมดังกล่าว ดังนั้นในระดับที่กว้างที่สุด จึงมีความไม่ตรงกัน นั่นคือช่องว่างระหว่างการมุ่งเน้นของตลาดไปที่ผลการดำเนินงานระยะสั้นและระยะเวลาที่ยาวกว่าที่จำเป็นในการลงทุนในการสร้างตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
การมุ่งเน้นที่คุณค่าของผู้ถือหุ้นอย่างเข้มข้นในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาส่งผลให้ผู้จัดการเข้าใจผิด ซึ่งมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่ผิด ทั้งที่จริงแล้วพวกเขาควรมุ่งเน้นไปที่การสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืนในระยะยาว ตลาดทุนจะขับเคลื่อนไดนามิกของประสิทธิภาพในการดำเนินงานได้ดีกว่า กดดันบริษัทต่างๆ ให้ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและผลกำไรได้ดีกว่า และใช้เงินทุนได้ดีขึ้น ซึ่งทั้งหมดนี้ล้วนส่งผลเชิงบวกทั้งสิ้น แต่ฉันไม่สงสัยเลยว่าตลาดทุนเป็นอันตรายต่อกลยุทธ์ แม้ว่าผลกระทบนั้นจะตรวจพบได้ยากและส่วนใหญ่ไม่มีใครสังเกตเห็นก็ตาม
ครั้งที่สอง การเติบโต - โอกาสและข้อผิดพลาด
มาเกรตต้า:ตลาดทุนสนับสนุนให้ผู้จัดการขยายธุรกิจของตน แต่คุณบอกว่าความกดดันนี้อาจส่งผลกระทบผิดปกติต่อกลยุทธ์ของบริษัท คุณจะขยายธุรกิจของคุณโดยไม่บ่อนทำลายตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของคุณได้อย่างไร?
MP:นี่เป็นปัญหาใหญ่ ความกดดันในการเติบโตเป็นหนึ่งในภัยคุกคามต่อกลยุทธ์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ตอนนี้ฉันกำลังพูดถึงการเติบโตของธุรกิจที่มีอยู่ ไม่ใช่การกระจายความเสี่ยง ซึ่งยากพอๆ กัน
บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ คิดว่าการเติบโตใดๆ ก็ตามเป็นสิ่งที่ดี มีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่ซ้ำซ้อน เช่น การเพิ่มสายผลิตภัณฑ์ การแบ่งส่วนตลาดที่ซับซ้อน หรือการพิชิตตลาดใหม่ ซึ่งทั้งหมดนี้ขัดขวางการทำงานที่ราบรื่นของระบบ ลดทอนเอกลักษณ์เฉพาะตัว ลดความสม่ำเสมอ และกัดกร่อนความได้เปรียบทางการแข่งขันในท้ายที่สุด
ความกดดันในการเติบโตเป็นหนึ่งในภัยคุกคามต่อกลยุทธ์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุด คำแนะนำของฉันคือการมุ่งเน้นไปที่การทำให้ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของคุณลึกขึ้นและแข็งแกร่งขึ้น แทนที่จะขยายออกไป ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะทำให้ตำแหน่งนั้นอ่อนแอลง ฉันจะแบ่งปันความคิดเกี่ยวกับวิธีการพัฒนาและเติบโตในขณะที่ทำกำไรและไม่ทำลายกลยุทธ์ของคุณ
ก่อนอื่นอย่าคัดลอกใครเลย บริษัทใดก็ตามสามารถค้นหาศักยภาพได้ เช่น การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ให้บริการใหม่ ครอบคลุมกลุ่มลูกค้าที่เกี่ยวข้อง จะเข้าถึงโอกาสดังกล่าวได้อย่างไร? หากคู่แข่งของคุณมี ความคิดที่ดีเรียนรู้จากมัน คิดดูว่านวัตกรรมดังกล่าวจะนำไปสู่อะไร แต่อย่าลอกเลียนแบบ พิจารณาว่าคุณสามารถปรับเปลี่ยนแนวคิดนี้เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับกลยุทธ์ของคุณได้อย่างไร แนวคิดนี้สำคัญต่อความต้องการที่คุณพยายามให้บริการหรือไม่? ไม่จำเป็นต้องคว้าตามกระแสแฟชั่นใดๆ แต่หากเทรนด์มีความสำคัญ ให้ปรับให้เข้ากับกลยุทธ์ของคุณ
ประการที่สอง ทำให้ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของคุณลึกซึ้งยิ่งขึ้นแทนที่จะขยายให้กว้างขึ้น บริษัทใดก็ตามมักจะสามารถเติบโตได้เร็วขึ้นและมีผลกำไรมากขึ้นโดยได้รับข้อมูลเชิงลึกมากขึ้นเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าในด้านที่คุณมีข้อได้เปรียบ
ดังนั้นสิ่งแรกที่ต้องมองหาโอกาสในการเติบโตคือการเจาะลึกเข้าไปในกลุ่มลูกค้าที่เลือก ข้อผิดพลาดทั่วไปที่บริษัททำคือการจำกัดตัวเองให้เหลือห้าสิบเปอร์เซ็นต์ของกลุ่มเป้าหมายเมื่อพวกเขาสามารถเข้าถึงแปดสิบเปอร์เซ็นต์ได้ คุณสามารถมุ่งมั่นในการเป็นผู้นำที่แท้จริงได้เมื่อมีการกำหนดกลุ่มเป้าหมายอย่างถูกต้อง ซึ่งไม่ใช่ในอุตสาหกรรมโดยรวม แต่เป็นกลุ่มลูกค้าและความต้องการที่กลยุทธ์ของคุณตอบสนองได้อย่างเหมาะสมที่สุด
การเจาะลึกลงไปช่วยให้คุณใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบที่มีอยู่ทั้งหมดได้อย่างเต็มที่ และเพิ่มผลกำไร ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่ลึกขึ้นนี้มาพร้อมกับการกระทำของบริษัทที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวมากขึ้น ความสม่ำเสมอของการกระทำที่เพิ่มขึ้น และการสื่อสารกลยุทธ์ที่ดีขึ้นให้กับลูกค้าที่ได้รับประโยชน์อย่างชัดเจนจากสิ่งที่คุณทำในลักษณะที่ไม่เหมือนใคร การได้รับสิบเปอร์เซ็นต์ของกลุ่มอื่นที่คุณไม่มีข้อได้เปรียบมักจะส่งผลเสียต่อความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจของคุณ
ประการที่สาม ขยายขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมของคุณ แต่จงทำอย่างตั้งใจ หากคุณสามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งเฉพาะของคุณในตลาดภายในประเทศได้อย่างมีกลยุทธ์ คุณก็สามารถทำเช่นเดียวกันในตลาดโลกได้
มาเกรตต้า:คุณสามารถให้คำแนะนำเพิ่มเติมเกี่ยวกับตลาดต่างประเทศได้หรือไม่?
MP:หากคุณกำลังเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ โปรดจำไว้ว่า: อย่าพยายามให้บริการทั้งตลาด คุณต้องมองหากลุ่มผู้ซื้อที่จะชื่นชมในสิ่งที่คุณทำ ดังนั้น หากคุณกำลังเข้าสู่ตลาดสเปน อย่าพยายามแข่งขันแบบที่บริษัทสเปนดำเนินธุรกิจในตลาดนี้ มองหาลูกค้าที่เหมาะกับคุณ ลูกค้าเหล่านี้อาจเป็นเพียงส่วนเล็กๆ ของตลาดในช่วงแรก แต่เมื่อเวลาผ่านไป ส่วนแบ่งนี้ก็จะเพิ่มขึ้นได้
สิ่งที่น่าทึ่งเกี่ยวกับการขยายพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ก็คือ คุณสามารถเติบโตได้โดยใช้กลยุทธ์เดียวกัน ท้ายที่สุดแล้ว ในตลาดภายในประเทศ ตามที่คุณเข้าใจแล้ว คุณไม่จำเป็นต้องให้บริการลูกค้าที่คุณไม่สามารถสนองความต้องการของคุณได้ดีที่สุด
แต่คุณต้องยังคงมุ่งเน้นอย่างแท้จริง เพราะเมื่อขยายออกไปในเชิงภูมิศาสตร์ อาจมีความเสี่ยงที่จะถูกมองข้ามโดยความแตกต่างที่มีอยู่ในตลาดใหม่ ค้นหากลุ่มที่ผู้บริโภคตอบสนองต่อสิ่งที่คุณทำ และอย่าพยายามปรับตัวเข้ากับกลุ่มที่แตกต่างกันทั้งหมด
ลักษณะสำคัญอีกประการหนึ่งของความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจในระดับสากลคือการสร้างการติดต่อโดยตรงกับลูกค้าของคุณ การทำงานผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายของผู้อื่นเป็นเรื่องยาก: ด้วยงานดังกล่าว คุณจะไม่มีวันเข้าใจความต้องการของลูกค้า คุณจะไม่สามารถสร้างความแตกต่างและแยกแยะตัวเองได้ กลยุทธ์ใดที่คุณสามารถพัฒนาได้ดีที่สุดหากคุณ ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ซ้ำใครมีคนอื่นเป็นตัวแทนและอีกคนกำลังฟังลูกค้าของคุณหรือไม่?
และควรใช้ความระมัดระวังเป็นพิเศษเมื่อได้มาหรือควบรวมกิจการกับธุรกิจอื่น คุณซื้อบริษัทสัญชาติสเปน และคุณต้องฟังตลอดเวลาว่าพวกเขา "ทำสิ่งนี้" ในสเปนอย่างไร นักเศรษฐศาสตร์ที่ศึกษาการควบรวมกิจการมาเป็นเวลายี่สิบปีพบว่าผู้ขาย ไม่ใช่ผู้ซื้อ เป็นผู้กุมส่วนแบ่งมูลค่ามหาศาลในการควบรวมกิจการ ธุรกิจที่ได้มาในต่างประเทศจำเป็นต้องได้รับการปรับตำแหน่งใหม่ตามกลยุทธ์ของตน และผู้จัดการเก่าไม่ควรได้รับอนุญาตให้ดำเนินการตามกลยุทธ์เดิมของตนต่อไป (เว้นแต่ว่ากลยุทธ์ของพวกเขาจะดีกว่าของคุณแน่นอน!) แต่หากทำถูกต้อง การขยายพื้นที่ทางภูมิศาสตร์อาจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการเสริมสร้างและพัฒนากลยุทธ์ของคุณ
มาเกรตต้า:จะเกิดอะไรขึ้นถ้าแนวทางการพัฒนาเหล่านี้เป็นไปไม่ได้?
MP:นี่เป็นคำถามที่ยาก ซึ่งเป็นสาเหตุที่ผู้จัดการหลายคนหลีกเลี่ยง อย่างไรก็ตาม ท้ายที่สุดแล้ว คำตอบก็มาถึงพวกเขา: ด้วยกลยุทธ์ของพวกเขา ไม่มีอะไรที่พวกเขาสามารถทำได้เพื่อเติบโตอย่างรวดเร็วและมีผลกำไร คุณได้สร้างตำแหน่งที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมของคุณ แต่ไม่มีเส้นทางที่ดีที่สุดในการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญ ในกรณีนี้ มันจะเป็นความผิดพลาดครั้งใหญ่ที่จะปฏิเสธความเป็นจริงและพยายามเปลี่ยนความเป็นผู้นำให้เป็นทองคำ เราควรมุ่งเน้นไปที่การได้รับผลตอบแทนที่ดีจากเงินลงทุน การจ่ายเงินปันผลที่ดี หรือการคืนทุนที่ลงทุน และเพลิดเพลินกับการสร้างมูลค่าและความมั่งคั่ง
ฉันคิดมาก มากกว่าบริษัทต่างๆ ควรจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้นในอัตราที่สูงกว่า แทนที่จะรับความเสี่ยงมหาศาลโดยพยายามเติบโตเกินขีดความสามารถของกลยุทธ์และโครงสร้างการดำเนินงานของตน อย่าตั้งตัวเองให้พร้อมสำหรับความล้มเหลว ด้วยเหตุผลบางอย่างใน ปีที่ผ่านมาการจ่ายเงินปันผลไม่เอื้ออำนวย แต่นี่เป็นสัญญาณบอกชุมชนของเราว่าผู้นำทางธุรกิจไม่มีจินตนาการอีกต่อไป เห็นได้ชัดว่านี่คือสาเหตุที่ AOL Time Warner และบริษัทอื่นๆ จำนวนมากถูกครอบงำโดย megalomania ซึ่งทำลายคุณค่าของพวกเขา ข้อดีของเงินปันผลคือมันสอดคล้องกับมูลค่าทางเศรษฐกิจ บริษัทไม่สามารถจ่ายเงินปันผลได้ - หมายความว่าไม่สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจและเป็นสัญญาณว่าฝ่ายบริหารของบริษัทได้ทำจริง ทางเลือกที่ถูกต้องวิธีการแข่งขัน
ถ้าหนังสือ "Competitive Strategy" ของ Michael Porter สามารถเทียบได้กับหนังสือเรียนวิชาการด้านการตลาดอย่าง "Marketing. การจัดการ" โดย Kotler จากนั้นหนังสือ "Key Ideas" Michael Porter" จากผู้เขียน Joan Magretta เปรียบได้กับหนังสือของ Jack Trout หรือ Al และ Laura Rice หนังสือ “แนวคิดหลัก. Michael Porter" เขียนหนังสือธุรกิจคลาสสิกด้วยภาษาที่เรียบง่ายและเข้าใจได้ด้วยวิธีที่น่าตื่นเต้นมาก แน่นอนว่าหนังสือเล่มนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อเผยแพร่แนวความคิดและอธิบายอย่างละเอียด เผื่อใครไม่เข้าใจต้นฉบับบางส่วนหรือทั้งหมด เช่น Michael Porter เองและหนังสือที่เขาเขียน “กลยุทธ์การแข่งขัน” และสำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าหนังสือเล่มนี้จะบรรลุภารกิจนี้สำเร็จโดยอธิบายรายละเอียดว่าอะไรและอย่างไร หนังสือเล่มนี้จะเป็นที่สนใจของแฟน ๆ ทุกคนของ Jack Trout และ Al Rice
สาระการเรียนรู้แกนกลาง
ในมุมมองของผม จุดเริ่มต้นของหนังสือเล่มนี้มีความคล้ายคลึงกับหนังสือของเทราต์มาก จากหน้าแรก Magretta ได้อธิบายสาระสำคัญพื้นฐานทั้งหมดของวิธีการของ Michael Porter ขณะที่เธอเขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้: “บทเรียนของพอร์เตอร์: อย่าพยายามทำตัวให้ดีที่สุด คุณต้องมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว สาระสำคัญของการแข่งขันคือการสร้างคุณค่า ไม่ใช่การเอาชนะคู่ต่อสู้” การสร้างคุณค่านั้นเกิดขึ้นได้อย่างแม่นยำด้วยความช่วยเหลือของกลยุทธ์ ซึ่ง Michael Porter เขียนถึงเรื่องนี้ ตาม Magretta “กลยุทธ์อธิบายว่าองค์กรที่เผชิญกับการแข่งขันบรรลุผลการดำเนินงานที่เหนือกว่าได้อย่างไร” เพื่อทำความเข้าใจวิธีการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดโดยใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสม Magretta ได้ยกตัวอย่างเก้าอี้ที่ตั้งอยู่ในสนามบินทุกแห่ง ดังนั้นสำหรับสนามบินแห่งหนึ่งที่นั่งราคาแพงและสะดวกสบายจึงเป็นความตั้งใจที่ไร้เหตุผลของผู้จัดการและเป็นค่าใช้จ่ายที่ไร้สติเหมือนกัน แต่สำหรับอีกแห่ง - องค์ประกอบสำคัญของสนามบินที่หรูหราของพวกเขา เหล่านั้น. ดังที่ผู้เขียนเขียนโดยอ้างถึงโรงแรมเป็นตัวอย่าง“ สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้ารายหนึ่งดูเหมือนจะไม่เป็นเช่นนั้นสำหรับอีกรายหนึ่ง จุดขายที่ผู้ซื้อรายหนึ่งพิจารณาว่าดีที่สุดไม่ใช่จุดขายที่ดีที่สุดสำหรับอีกรายหนึ่ง” และประการที่สอง “การแข่งขันเพื่อเป็นผู้ชนะย่อมนำไปสู่การแข่งขันแบบทำลายล้างและผลรวมเป็นศูนย์ ซึ่งไม่มีใครสามารถชนะได้” Magretta ยกตัวอย่างสายการบินต่างๆ ว่า “หาก American Airlines พยายามดึงดูดลูกค้าใหม่ด้วยการนำเสนอไมล์สะสมฟรีบนเส้นทางนิวยอร์ก-ไมอามี เดลต้าจะถูกบังคับให้ตอบสนองอย่างสมมาตร ส่งผลให้ทั้งสองสายการบินตกอยู่ในสถานะที่ยากลำบากมาก” จากปัญหาข้างต้น เราสามารถพูดได้ว่าสิ่งที่จำเป็นไม่ใช่กลยุทธ์ในการทำลายคู่แข่งหรือแม้แต่การทำสงครามกับเขา ดังที่ Magretta เขียนว่า “ความได้เปรียบทางการแข่งขันของ Porterian ไม่เกี่ยวข้องกับการเอาชนะคู่ต่อสู้” แต่เป็นกลยุทธ์ในการสร้างมูลค่าที่มีเอกลักษณ์ สิ่งต่อไปนี้เป็นสิ่งเดียวกัน (ตามที่ฉันเข้าใจ) ที่อธิบายไว้ในหนังสือธุรกิจหลายเล่ม โดยเฉพาะหนังสือของ Trout หนังสืออย่าง "Blue Ocean Strategy" และอื่นๆ
ห่วงโซ่คุณค่า
เพื่อระบุมูลค่าเฉพาะของคุณ Magrette แนะนำให้ทำตามวิธีนี้: “พยายามแสดงรายการกิจกรรมที่ไม่ซ้ำใครที่เกิดขึ้นในแต่ละส่วนของห่วงโซ่คุณค่า สิ่งนี้จะทำให้เห็นได้ชัดเจนว่าบริษัทของคุณแตกต่างจากคู่แข่งอย่างไร ตัวอย่างเช่น เมื่อดูห่วงโซ่คุณค่าของ IKEA อย่างรวดเร็ว เมื่อเปรียบเทียบกับร้านค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์ทั่วไป ก็จะเผยให้เห็นรูปแบบการบริการและการจัดส่งที่เป็นเอกลักษณ์ในร้านค้าของ IKEA
จากนั้น วงกลมแต่ละการกระทำที่อธิบายไว้<…>และลากเส้นที่มีความเชื่อมโยงกัน กล่าวคือ เมื่อกิจกรรมหนึ่งมีส่วนช่วยในการเติมเต็มคุณค่าที่นำเสนอ หรือเมื่อสองกิจกรรมมีอิทธิพลต่อกันและกัน ถ้าเราพูดถึงแผนระบบธุรกิจของอิเกีย บรรจุภัณฑ์แบบแบนช่วยให้ลูกค้ามีราคาต่ำและจัดส่งสินค้าถึงบ้านทันทีหลังจากซื้อ และบรรจุภัณฑ์แบบแบนยังส่งผลต่อความสะดวกในการขนย้ายสินค้าด้วย” และเพิ่มเติม: “แผนระบบกิจกรรมสามารถช่วยให้เข้าใจว่าแต่ละกิจกรรมสนับสนุนตำแหน่งโดยรวมของบริษัทในการบริการลูกค้า ต้องการความพึงพอใจ และราคาที่เกี่ยวข้องได้อย่างไร ทุกการกระทำ แม้แต่การกระทำที่ธรรมดาที่สุด (เช่น การประมวลผลคำสั่ง) ควรได้รับการปฏิบัติจากมุมมองของความสอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวม” และ “ความสำเร็จของบริษัทขึ้นอยู่กับระบบการดำเนินการที่พึ่งพาซึ่งกันและกันทั้งหมด และไม่ใช่ส่วนหนึ่งหรือสองส่วนที่ประสบความสำเร็จและสำคัญของกลยุทธ์โดยรวม”
การเอาท์ซอร์ส
ภายในกรอบของหัวข้อนี้ยังมีมุมมองที่น่าสนใจเกี่ยวกับการเอาท์ซอร์สซึ่งในความเป็นจริงไม่ซ้ำกันและสามารถอธิบายได้ด้วยประโยคง่ายๆ: เอาท์ซอร์สเฉพาะกิจกรรมที่ไม่สำคัญซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบร้ายแรงต่อการดำเนินธุรกิจ ในกรณีที่เกิดปัญหาใดๆ (เช่น ข้อบกพร่อง คุณภาพต่ำ เป็นต้น) บางทีคำอธิบายของผู้เขียนอาจมีความแม่นยำมากกว่า: “แต่เมื่อคุณชื่นชมบทบาทของการประสานงาน คุณจะคิดถึงความจำเป็นในการจ้างบุคคลภายนอกทันที พนักงานยกกระเป๋าแนะนำว่าอย่าเสียเวลาพยายามพิจารณาว่ากิจกรรมใดเป็นกุญแจสำคัญ เขาแนะนำให้ตั้งคำถามให้แตกต่างออกไป: มีปัจจัยพื้นฐานทั่วไป และมีปัจจัยเฉพาะ - สิ่งที่สำคัญที่สุดคือสามารถแยกแยะความแตกต่างได้ ปัจจัยทั่วไป - การกระทำที่ไม่สามารถปรับให้เข้ากับตำแหน่งของบริษัท - สามารถถ่ายโอนไปยังพันธมิตรภายนอกได้อย่างปลอดภัยซึ่งสามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ปัจจัยพิเศษ—การกระทำที่ปรับให้เหมาะกับกลยุทธ์เฉพาะ—มีความเสี่ยงสำหรับการจ้างบุคคลภายนอก สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องหลีกเลี่ยงกิจกรรมที่ส่งเสริมกิจกรรมอื่นๆ ของบริษัทโดยตรง”
การป้องกันการคัดลอก
สิ่งสำคัญคือเมื่อบริษัทมีส่วนที่เป็นเอกลักษณ์ของกลยุทธ์โดยรวม ความเป็นไปได้ที่คู่แข่งลอกเลียนแบบจะลดลงขึ้นอยู่กับจำนวนของส่วนเดียวกันเหล่านี้ ดังที่ Magretta เขียนว่า “หากความน่าจะเป็นในการจำลองแต่ละการกระทำอย่างแม่นยำน้อยกว่าหนึ่ง ความน่าจะเป็นในการดำเนินการสี่หรือห้าการกระทำอย่างถูกต้องจะลดลงอย่างรวดเร็ว (0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0.59)”
โดยสรุป เป็นเรื่องที่ควรค่าแก่การกล่าวถึงว่าบริษัทจะไม่ให้บริการใคร เช่น เธอจะปฏิเสธลูกค้าคนไหน? Magretta ไม่ได้ขยายความในหัวข้อนี้ แต่เพียงเขียนว่า “การสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันหมายถึงการเรียนรู้ที่จะไม่ยอมรับความคิดริเริ่มมากมายที่อาจลดทอนเอกลักษณ์ขององค์กรของคุณ แนวคิดที่ว่าลูกค้าถูกเสมอเป็นหนึ่งในความจริงเพียงครึ่งเดียวที่สามารถเปลี่ยนบริษัทของคุณให้กลายเป็นคนธรรมดาสีเทาได้ การเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์บางอย่างโดยที่ผู้อื่นต้องเสียค่าใช้จ่ายมักจะอธิบายว่าทำไมการให้สิ่งที่ลูกค้าแต่ละรายต้องการจึงเป็นเรื่องผิด บางคนไม่ใช่ลูกค้าของคุณอย่างแน่นอน และควรส่งจดหมายปฏิเสธที่จะให้ความร่วมมือ”
ผู้เขียน): โจน มาเกรตต้า
สำนักพิมพ์: Mann, Ivanov และ Ferber, 2013
คำอธิบาย:
ต้นฉบับ (อังกฤษ): "การทำความเข้าใจ Michael Porter: คู่มือสำคัญสำหรับการแข่งขันและกลยุทธ์" โดย Joan Magretta
แนวคิดของ Porter ย้ายจากทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ไปสู่แนวทางปฏิบัติทางธุรกิจ ผู้นำของบริษัทขนาดใหญ่และเจ้าหน้าที่ของรัฐใช้สิ่งเหล่านี้ทั่วโลก น่าเสียดายที่มีคนจำนวนมากเกินไปที่ได้รับความรู้เกี่ยวกับคำสอนของพอร์เตอร์มือสอง และด้วยเหตุนี้ ความเข้าใจดังกล่าวจึงไม่เพียงพอหรือทำให้เข้าใจผิด
ในหนังสือเล่มนี้ Joan Magretta แก้ไขสถานการณ์นี้โดยนำเสนอแนวคิดหลักของ Porter สั้นที่สุดเท่าที่จะทำได้ เรายังพิจารณาความเข้าใจผิดที่พบบ่อยที่สุดที่เกี่ยวข้องกับงานของ Porter โดยเฉพาะอย่างยิ่งแนวคิดเรื่องกลยุทธ์โดยไม่ทำให้สาระสำคัญเจือจางลง
คุณสมบัติหนังสือ:
- ส่วนหนึ่งของหนังสือคือบทสัมภาษณ์ของ Michael Porter ซึ่งเขาตอบคำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับกลยุทธ์ ข้อผิดพลาดทั่วไปและอุปสรรคในการสร้างสรรค์ ฯลฯ
- หนังสือเล่มนี้ได้รับการแปลเป็น 7 ภาษา
- Joan Magretta ผู้แต่งหนังสือเป็นนักคิดที่เก่งกาจ เธอร่วมงานกับ Michael Porter มาเกือบสองทศวรรษแล้ว Magretta เป็นเพื่อนอาวุโสของ Institute for Strategy and Competitiveness ที่ Harvard Business School; ผู้ชนะรางวัลแมคคินซีย์; หุ้นส่วนของบริษัทที่ปรึกษา Bain บรรณาธิการกลยุทธ์สำหรับ Harvard Business Review
หนังสือเล่มนี้ไม่ได้มีไว้สำหรับนักวิทยาศาสตร์ที่มีเก้าอี้เท้าแขน แต่สำหรับผู้ปฏิบัติงานและผู้สร้าง: ผู้ที่ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์อย่างจริงจัง - เจ้าของและผู้จัดการบริษัท นักศึกษาและครู MBA และนักการตลาด
- การทำลายรูปแบบความคิดเป็นเรื่องยากเสมอ แต่จะยากเป็นพิเศษเมื่อผู้คนไม่รู้ว่าพวกเขากำลังคิดแบบเหมารวม
งานของพอร์เตอร์เข้ามาในชีวิตของฉันในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ขณะที่ฉันกำลังศึกษาปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด หลักสูตรใหม่ของ Porter “การวิเคราะห์อุตสาหกรรมและความสามารถในการแข่งขัน” ซึ่งในขณะนั้นรวมอยู่ในหลักสูตรนั้นได้รับความนิยมอย่างมาก จากหลักสูตรนี้ที่ปรึกษาหลายพันคนเริ่มกิจกรรมของพวกเขา และฉันก็เป็นหนึ่งในนั้น
Porter ขอให้ผู้จัดการเข้าใจสิ่งหนึ่ง ทั้งง่ายและยากในเวลาเดียวกัน: จำเป็นต้องรักษาแนวทางที่ตรงไปตรงมาระหว่างการตัดสินใจและการดำเนินการ แต่ขอเตือนพอร์เตอร์ว่าไม่มีเล่ห์เหลี่ยม การดำเนินการตามแผนควรดำเนินการอย่างเคร่งครัดและแม่นยำที่สุด ต่างจากนักเขียนฝ่ายบริหารส่วนใหญ่ Porter ปฏิเสธที่จะบอกผู้อ่านว่าต้องทำอะไรและทำอย่างไร เขากล่าวว่า: ฉันให้คำแนะนำและเครื่องมือที่คุณต้องการ - โครงสร้าง ระบบ และทฤษฎีทั่วไปที่นำไปใช้ในทุกกรณี - แต่ก็ขึ้นอยู่กับคุณแล้วที่จะใช้ความคิดสร้างสรรค์อย่างเต็มที่และค้นหาคำตอบที่เป็นเอกลักษณ์ของคุณเอง
ผลงานคลาสสิกอย่างแท้จริงตามที่นักเขียน Italo Calvino กล่าวว่า "ไม่เคยหมดสิ้นทุกสิ่งที่ต้องพูดกับผู้อ่าน... อ่านหนังสือคลาสสิกซ้ำ แต่ละครั้งที่คุณเดินทางในเส้นทางเดิมที่เต็มไปด้วยการค้นพบเหมือนอย่างในระหว่างการอ่านครั้งแรก..."
การเดินทางแห่งการค้นพบเช่นนี้เป็นกรณีของฉันอย่างแน่นอน
โจน มาเกรตต้า Joan Magretta เริ่มต้นความร่วมมือกับ Michael Porter เมื่อเกือบยี่สิบปีที่แล้วเมื่อเธอดำรงตำแหน่งบรรณาธิการบริหารด้านกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ Harvard Business Review Magretta ทำงานอย่างใกล้ชิดกับ Porter ในสิ่งพิมพ์หลายฉบับ รวมถึงบทความที่โด่งดังที่สุดของ Porter สองบทความ What Is Strategy? (“กลยุทธ์คืออะไร”) และ 5 พลังการแข่งขันที่หล่อหลอมกลยุทธ์ (“พลังการแข่งขัน 5 ประการที่หล่อหลอมกลยุทธ์”) ปัจจุบัน Magretta เป็นสมาชิกอาวุโสของ Porter Institute for Strategy and Competitiveness ที่ Harvard Business School
Magretta เป็นที่รู้จักจากงานเขียนเกี่ยวกับกลยุทธ์และการจัดการทั่วไป ในปี 1989 เธอได้รับรางวัล McKinsey Prize ซึ่งมอบให้เป็นประจำทุกปีสำหรับบทความที่ดีที่สุดที่ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review หนังสือของเธอ What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business ซึ่งตีพิมพ์ในปี 2002 ได้รับการแปลเป็นสิบห้าภาษา Financial Times ยกย่องหนังสือเล่มนี้สำหรับความชัดเจนที่สดชื่น นิตยสาร The Economist ประกาศว่าเป็นหนึ่งในสาม หนังสือที่ดีที่สุดว่าด้วยธุรกิจและเศรษฐศาสตร์ ซึ่งตีพิมพ์ในปี 2545 เรียกว่า What Management คือ “นกที่หายากในบรรดาหนังสือการจัดการ—ชัดเจน น่าสนใจ และซื่อสัตย์” นิตยสาร BusinessWeek ยกให้หนังสือเล่มนี้เป็นหนึ่งในสิบเล่มที่ดีที่สุด โดยเรียกหนังสือเล่มนี้ว่าเป็น "แผนงานในการทำให้ธุรกิจกลับไปสู่พื้นฐาน"
ก่อนที่จะมาร่วมงานกับ Harvard Business Review Magretta เคยเป็นหุ้นส่วนของบริษัทที่ปรึกษา Bain & Co. ตลอดอาชีพการงานของเธอ Magretta ได้ให้คำแนะนำแก่ผู้บริหารในอุตสาหกรรมต่างๆ ตั้งแต่การดูแลสุขภาพและการผลิตขนาดใหญ่ ไปจนถึงแฟชั่นระดับสูงและการศึกษาระดับอุดมศึกษา
- จากพันธมิตรสำนักพิมพ์ พอร์เทเรียน
- จากผู้เขียน
- คำนำ
ส่วนที่ 1 การแข่งขันคืออะไร?
- บทที่ 1.การแข่งขันเป็นวิธีคิดที่ถูกต้อง
- บทที่ 2.ห้าพลังแห่งการแข่งขัน - การต่อสู้เพื่อผลกำไร
- บทที่ 3.ความได้เปรียบทางการแข่งขัน - ห่วงโซ่คุณค่า กำไรและขาดทุนของบริษัท
ตอนที่สอง กลยุทธ์คืออะไร?
- บทที่ 4การสร้างมูลค่าที่มีเอกลักษณ์เป็นหัวใจสำคัญของกลยุทธ์การแข่งขัน
- บทที่ 5ความสมดุลระหว่างข้อดีและข้อเสียคือแกนที่ทุกอย่างวางอยู่
- บทที่ 6การปฏิบัติตามกฎระเบียบเป็นปัจจัยที่ช่วยเพิ่มผลกระทบ
- บทที่ 7ความสม่ำเสมอเป็นหลักประกันความมั่นคง
- บทส่งท้าย รายการข้อสรุปเชิงปฏิบัติสั้นๆ ที่มีลักษณะเป็นนัย
- สัมภาษณ์ไมเคิล พอร์เตอร์ คำถามและคำตอบที่พบบ่อย
- พจนานุกรมแนวคิดและคำศัพท์พื้นฐานโดย Michael Porter
- หมายเหตุและแหล่งที่มา
- เกี่ยวกับผู้เขียน
บทวิจารณ์:
- เคเซเนีย เกราซิโมวา (RB.ru)
สำนักพิมพ์: มานน์, อิวานอฟ และเฟอร์เบอร์
ปีที่ออก: 2013
ผูกพัน: แข็ง
ไอเอสบีเอ็น: 978-5-91657-758-7
เลขหน้า: 272
รูปแบบ: 70x100/16
จากสำนักพิมพ์:
หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับอะไร?
แนวคิดของ Porter ย้ายจากทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ไปสู่แนวทางปฏิบัติทางธุรกิจ ผู้นำของบริษัทขนาดใหญ่และเจ้าหน้าที่ของรัฐใช้สิ่งเหล่านี้ทั่วโลก น่าเสียดายที่มีคนจำนวนมากเกินไปที่ได้รับความรู้เกี่ยวกับคำสอนของพอร์เตอร์มือสอง และด้วยเหตุนี้ ความเข้าใจดังกล่าวจึงไม่เพียงพอหรือทำให้เข้าใจผิด
ในหนังสือเล่มนี้ Joan Magretta แก้ไขสถานการณ์นี้โดยนำเสนอแนวคิดหลักของ Porter สั้นที่สุดเท่าที่จะทำได้ เรายังพิจารณาความเข้าใจผิดที่พบบ่อยที่สุดที่เกี่ยวข้องกับงานของ Porter โดยเฉพาะอย่างยิ่งแนวคิดเรื่องกลยุทธ์โดยไม่ทำให้สาระสำคัญเจือจางลง
หนังสือเล่มนี้เหมาะกับใคร?
หนังสือเล่มนี้ไม่ได้มีไว้สำหรับนักวิทยาศาสตร์ที่มีเก้าอี้เท้าแขน แต่สำหรับผู้ปฏิบัติงานและผู้สร้าง: ผู้ที่ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์อย่างจริงจัง - เจ้าของและผู้จัดการบริษัท นักศึกษาและครู MBA และนักการตลาด
เหตุใดเราจึงตัดสินใจตีพิมพ์หนังสือเล่มนี้
กรอบการทำงานที่ชัดเจนและรัดกุมของ Porter จะช่วยให้คุณเข้าใจว่าบริษัทต่างๆ รักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันมานานหลายทศวรรษได้อย่างไร และเหตุใดกลยุทธ์จึงยังคงมีความสำคัญ (หรือสำคัญกว่านั้น) ในช่วงเวลาที่มีความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ
คุณสมบัติหนังสือ
ส่วนหนึ่งของหนังสือคือบทสัมภาษณ์ของ Michael Porter ซึ่งเขาตอบคำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับกลยุทธ์ ข้อผิดพลาดทั่วไป และอุปสรรคต่อการสร้างสรรค์ ฯลฯ
หนังสือเล่มนี้ได้รับการแปลเป็น 7 ภาษา
ผู้แต่งหนังสือเล่มนี้คือ Joan Magretta- เป็นนักคิดที่เก่ง เธอร่วมงานกับ Michael Porter มาเกือบสองทศวรรษแล้ว Magretta เป็นเพื่อนอาวุโสของ Institute for Strategy and Competitiveness ที่ Harvard Business School; ผู้ชนะรางวัลแมคคินซีย์; หุ้นส่วนของบริษัทที่ปรึกษา Bain บรรณาธิการกลยุทธ์สำหรับ Harvard Business Review
จากผู้เขียน
การทำลายรูปแบบความคิดเป็นเรื่องยากเสมอ แต่จะยากเป็นพิเศษเมื่อผู้คนไม่รู้ว่าพวกเขากำลังคิดแบบเหมารวม
งานของพอร์เตอร์เข้ามาในชีวิตของฉันในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ขณะที่ฉันกำลังศึกษาปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด หลักสูตรใหม่ของ Porter “การวิเคราะห์อุตสาหกรรมและความสามารถในการแข่งขัน” ซึ่งในขณะนั้นรวมอยู่ในหลักสูตรนั้นได้รับความนิยมอย่างมาก จากหลักสูตรนี้ที่ปรึกษาหลายพันคนเริ่มกิจกรรมของพวกเขา และฉันก็เป็นหนึ่งในนั้น
Porter ขอให้ผู้จัดการเข้าใจสิ่งหนึ่ง ทั้งง่ายและยากในเวลาเดียวกัน: จำเป็นต้องรักษาแนวทางที่ตรงไปตรงมาระหว่างการตัดสินใจและการดำเนินการ แต่ขอเตือนพอร์เตอร์ว่าไม่มีเล่ห์เหลี่ยม การดำเนินการตามแผนควรดำเนินการอย่างเคร่งครัดและแม่นยำที่สุด ต่างจากนักเขียนฝ่ายบริหารส่วนใหญ่ Porter ปฏิเสธที่จะบอกผู้อ่านว่าต้องทำอะไรและทำอย่างไร เขากล่าวว่า: ฉันให้คำแนะนำและเครื่องมือที่คุณต้องการ สิ่งเหล่านี้คือโครงสร้าง ระบบ และทฤษฎีทั่วไปที่นำไปใช้ในทุกกรณี แต่ก็ขึ้นอยู่กับคุณแล้วที่จะใช้ความคิดสร้างสรรค์อย่างเต็มที่และค้นหาคำตอบที่เป็นเอกลักษณ์ของคุณเอง
งานคลาสสิกอย่างแท้จริงตามที่นักเขียน Italo Calvino กล่าวว่า "ไม่เคยหมดสิ้นทุกสิ่งที่ต้องพูดกับผู้อ่าน... อ่านหนังสือคลาสสิกซ้ำ แต่ละครั้งที่คุณเดินทางก็เต็มไปด้วยการค้นพบเหมือนเช่นในระหว่างการอ่านครั้งแรก..."
การเดินทางที่เต็มไปด้วยการค้นพบเช่นนี้เป็นกรณีของฉันอย่างแน่นอน
ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ
ปัจจุบัน การค้นหาโซนกำไรในตลาดถือเป็นงานเร่งด่วนอย่างหนึ่ง บริษัท รัสเซีย. การหาผู้บริโภคกลุ่มใหม่นั้นไม่เพียงพอการสร้างข้อเสนอที่แข่งขันได้ซึ่งจะถูกมองว่าเป็นเอกลักษณ์เป็นสิ่งสำคัญ จะกำหนดกลยุทธ์ที่จะถ่ายทอดคุณค่าอันเป็นเอกลักษณ์นี้ให้กับผู้บริโภคและปกป้องธุรกิจของบริษัทได้อย่างไรอย่างชัดเจนและ ตัวอย่างการปฏิบัติอธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้
ทาเทียนา โคมิสซาโรวา
คณบดีคณะอุดมศึกษาการตลาดและพัฒนาธุรกิจ มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ คณะเศรษฐศาสตร์ชั้นสูง
หนังสือที่ยอดเยี่ยมเล่มนี้จะเป็นที่สนใจของผู้ที่ใช้เวลาหลายสิบชั่วโมงในการศึกษางานพื้นฐานของ Michael Porter เมื่อหลายปีก่อนและตอนนี้ในเวลาไม่กี่ชั่วโมงอยากจะรีเฟรชความรู้และความเข้าใจในหัวข้อต่างๆ เช่น: “ 5 พลังการแข่งขัน” “การสร้างมูลค่าห่วงโซ่” “ความได้เปรียบทางการแข่งขัน” “กลยุทธ์การแข่งขัน” ฯลฯ
หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับอะไร?
หนังสือเล่มนี้เหมาะกับใคร?
การนำเสนออย่างชัดเจนและรัดกุม แนวคิดพื้นฐานของ Porter จะช่วยให้คุณเข้าใจว่าบริษัทต่างๆ รักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันมานานหลายทศวรรษได้อย่างไร...
หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับอะไร?
แนวคิดของ Porter ย้ายจากทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ไปสู่แนวทางปฏิบัติทางธุรกิจ ผู้นำของบริษัทขนาดใหญ่และเจ้าหน้าที่ของรัฐใช้สิ่งเหล่านี้ทั่วโลก น่าเสียดายที่มีคนจำนวนมากเกินไปที่ได้รับความรู้เกี่ยวกับคำสอนของพอร์เตอร์มือสอง และด้วยเหตุนี้ ความเข้าใจดังกล่าวจึงไม่เพียงพอหรือทำให้เข้าใจผิด
ในหนังสือเล่มนี้ Joan Magretta แก้ไขสถานการณ์นี้โดยนำเสนอแนวคิดหลักของ Porter สั้นที่สุดเท่าที่จะทำได้ เรายังพิจารณาความเข้าใจผิดที่พบบ่อยที่สุดที่เกี่ยวข้องกับงานของ Porter โดยเฉพาะอย่างยิ่งแนวคิดเรื่องกลยุทธ์โดยไม่ทำให้สาระสำคัญเจือจางลง
หนังสือเล่มนี้เหมาะกับใคร?
หนังสือเล่มนี้ไม่ได้มีไว้สำหรับนักวิทยาศาสตร์ที่มีเก้าอี้เท้าแขน แต่สำหรับผู้ปฏิบัติงานและผู้สร้าง: ผู้ที่ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์อย่างจริงจัง - เจ้าของและผู้จัดการบริษัท นักศึกษาและครู MBA และนักการตลาด
เหตุใดเราจึงตัดสินใจตีพิมพ์หนังสือเล่มนี้
กรอบการทำงานที่ชัดเจนและรัดกุมของ Porter จะช่วยให้คุณเข้าใจว่าบริษัทต่างๆ รักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันมานานหลายทศวรรษได้อย่างไร และเหตุใดกลยุทธ์จึงยังคงมีความสำคัญ (หรือสำคัญกว่านั้น) ในช่วงเวลาที่มีความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ
คุณสมบัติหนังสือ
ส่วนหนึ่งของหนังสือคือบทสัมภาษณ์ของ Michael Porter ซึ่งเขาตอบคำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับกลยุทธ์ ข้อผิดพลาดทั่วไป และอุปสรรคต่อการสร้างสรรค์ ฯลฯ
หนังสือเล่มนี้ได้รับการแปลเป็น 7 ภาษา
ผู้เขียนหนังสือ Joan Magretta เป็นนักคิดที่เก่งกาจ เธอร่วมงานกับ Michael Porter มาเกือบสองทศวรรษแล้ว Magretta เป็นเพื่อนอาวุโสของ Institute for Strategy and Competitiveness ที่ Harvard Business School; ผู้ชนะรางวัลแมคคินซีย์; หุ้นส่วนของบริษัทที่ปรึกษา Bain บรรณาธิการกลยุทธ์สำหรับ Harvard Business Review
งานของพอร์เตอร์เข้ามาในชีวิตของฉันในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ขณะที่ฉันกำลังศึกษาปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด หลักสูตรใหม่ของ Porter “การวิเคราะห์อุตสาหกรรมและความสามารถในการแข่งขัน” ซึ่งในขณะนั้นรวมอยู่ในหลักสูตรนั้นได้รับความนิยมอย่างมาก จากหลักสูตรนี้ที่ปรึกษาหลายพันคนเริ่มกิจกรรมของพวกเขา และฉันก็เป็นหนึ่งในนั้น
Porter ขอให้ผู้จัดการเข้าใจสิ่งหนึ่ง ทั้งง่ายและยากในเวลาเดียวกัน: จำเป็นต้องรักษาแนวทางที่ตรงไปตรงมาระหว่างการตัดสินใจและการดำเนินการ แต่ขอเตือนพอร์เตอร์ว่าไม่มีเล่ห์เหลี่ยม การดำเนินการตามแผนควรดำเนินการอย่างเคร่งครัดและแม่นยำที่สุด ต่างจากนักเขียนฝ่ายบริหารส่วนใหญ่ Porter ปฏิเสธที่จะบอกผู้อ่านว่าต้องทำอะไรและทำอย่างไร เขากล่าวว่า: ฉันให้คำแนะนำและเครื่องมือที่คุณต้องการ สิ่งเหล่านี้คือโครงสร้าง ระบบ และทฤษฎีทั่วไปที่นำไปใช้ในทุกกรณี แต่ก็ขึ้นอยู่กับคุณแล้วที่จะใช้ความคิดสร้างสรรค์อย่างเต็มที่และค้นหาคำตอบที่เป็นเอกลักษณ์ของคุณเอง
ผลงานคลาสสิกอย่างแท้จริงตามที่นักเขียน Italo Calvino กล่าวว่า "ไม่เคยหมดสิ้นทุกสิ่งที่ต้องพูดกับผู้อ่าน... อ่านหนังสือคลาสสิกซ้ำ แต่ละครั้งที่คุณเดินทางก็เต็มไปด้วยการค้นพบเหมือนเช่นในระหว่างการอ่านครั้งแรก..."
การเดินทางที่เต็มไปด้วยการค้นพบเช่นนี้เป็นกรณีของฉันอย่างแน่นอน
ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ
ปัจจุบัน การค้นหาโซนกำไรในตลาดถือเป็นหนึ่งในงานเร่งด่วนสำหรับบริษัทรัสเซีย การค้นหากลุ่มผู้บริโภคใหม่ ๆ นั้นไม่เพียงพอ การสร้างข้อเสนอที่แข่งขันได้ซึ่งจะถูกมองว่าเป็นเอกลักษณ์เป็นสิ่งสำคัญ วิธีกำหนดกลยุทธ์ที่ถ่ายทอดคุณค่าอันเป็นเอกลักษณ์นี้แก่ผู้บริโภคและปกป้องธุรกิจของบริษัทนั้นมีอธิบายไว้อย่างชัดเจนพร้อมตัวอย่างเชิงปฏิบัติในหนังสือเล่มนี้
ทาเทียนา โคมิสซาโรวา
คณบดีคณะอุดมศึกษาการตลาดและพัฒนาธุรกิจ มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ คณะเศรษฐศาสตร์ชั้นสูง
หนังสือที่ยอดเยี่ยมเล่มนี้จะเป็นที่สนใจของผู้ที่ใช้เวลาหลายสิบชั่วโมงในการศึกษางานพื้นฐานของ Michael Porter เมื่อหลายปีก่อนและตอนนี้ในเวลาไม่กี่ชั่วโมงอยากจะรีเฟรชความรู้และความเข้าใจในหัวข้อต่างๆ เช่น: “ 5 พลังการแข่งขัน” “การสร้างมูลค่าห่วงโซ่” “ความได้เปรียบทางการแข่งขัน” “กลยุทธ์การแข่งขัน” ฯลฯ
อิกอร์ เบเรซิน ประธานสมาคมนักการตลาด
ซ่อน