การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานและการพัฒนาวิชาชีพ วิธีเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตหมายถึงการนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมมาใช้และการปรับปรุง กระบวนการแรงงาน. ตามกฎแล้วการปรับเปลี่ยนดังกล่าวจะดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานและลดต้นทุนขององค์กร
การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตคืออะไร?
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตคือการกำจัดข้อบกพร่องขององค์กรโดยมุ่งเน้นไปที่ข้อดีของเทคโนโลยี ขั้นตอนเกี่ยวข้องกับการผ่านสามขั้นตอน: การวางแผน การอนุมัติ และการดำเนินการ ช่วยลดจำนวนข้อผิดพลาดและข้อบกพร่องในการจัดการ ลดต้นทุนการผลิต เพิ่มผลกำไรขององค์กรและประสิทธิภาพการดำเนินงาน นอกจากนี้ยังสามารถนำการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตมาใช้เพื่อเอาชนะวิกฤติทางการเงินได้ ประสิทธิภาพจะเร็วขึ้นและชัดเจนยิ่งขึ้นหากมุ่งเป้าไปที่กระบวนการทางเทคโนโลยีหลัก
การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการการผลิตจะต้องดำเนินการตามแผนที่ได้รับอนุมัติซึ่งระบุขั้นตอนและลำดับของการดำเนินการทั้งหมด เป็นการดีที่สุดที่จะเริ่มต้นด้วยการปรับลักษณะการทำงานที่แคบจากนั้นความเสี่ยงขององค์กรจะลดลงและความเป็นไปได้ในการกลับไปสู่หลักสูตรก่อนหน้ายังคงอยู่ ตามกฎแล้วจะมีการดำเนินกิจกรรมที่เหมาะสมโดยเร็วที่สุด
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตหมายถึงการปรับปรุงโครงสร้าง การแก้ไขความสัมพันธ์และการโต้ตอบ (สามารถมอบหมายหน้าที่ของแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่งได้) โดยทั่วไปผลลัพธ์ของการกระทำดังกล่าวคือ: ความสามารถในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น, ยอดขายและผลกำไรที่เพิ่มขึ้นขององค์กร, การสร้างภาพลักษณ์เชิงบวก แต่จะเพิ่มเติมในภายหลัง
โปรดจำไว้ว่าก่อนที่จะดำเนินการปฏิรูป จำเป็นต้องวิเคราะห์คุณลักษณะของเทคโนโลยี กำหนดงาน และสร้างไดอะแกรมกระบวนการทางธุรกิจ
วิธีเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโดยไม่ต้องลงทุนในอุปกรณ์
เป็นไปได้ไหมที่จะเพิ่มผลผลิตของบริษัทโดยไม่ต้องลงทุนในอุปกรณ์? บรรณาธิการของนิตยสาร General Director เสนอสามวิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโดยไม่ต้องซื้ออุปกรณ์ใหม่
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในองค์กรนำไปสู่อะไร?
บริษัทผู้ผลิตเพิ่มประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและลดต้นทุนโดยใช้เครื่องมือต่างๆ อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้เสมอไป บางครั้งก็คุ้มค่าที่จะทบทวนแนวทาง วิธีการ และวิธีการนำไปใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและบรรลุผลตามที่ต้องการ ข้อสรุปนี้จัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญของ BCG (Boston Consulting Group) หลังจากศึกษาประสบการณ์ขององค์กรอุตสาหกรรมหลายแห่ง (รวมถึงรัสเซียด้วย)
ความจำเป็นในการศึกษาแนวทางปฏิบัติในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเกิดขึ้นเมื่อความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท รัสเซียเริ่มลดลงเนื่องจากเมื่อต้นปี 2553 อัตราการเติบโต ค่าจ้างบุคลากรที่ทำงานในอุตสาหกรรมไม่ตรงกับอัตราการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงาน
ขนาดของปัญหาแสดงโดยแสดงให้เห็นถึงพลวัตของค่าตอบแทนสำหรับผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กรและประสิทธิภาพของการผลิต ในประเทศจีน ค่าตอบแทนพนักงานที่เพิ่มขึ้นนั้นสูงเป็นสองเท่าของประสิทธิภาพการทำงาน และในรัสเซีย - แปดเท่า สิ่งนี้บ่งชี้ว่าความสามารถในการแข่งขันของบริษัทอุตสาหกรรมของรัสเซียลดลงอย่างมาก (เมื่อเทียบกับบริษัทที่คล้ายกันในจีน) การลดลงยังได้รับอิทธิพลจากข้อเท็จจริงที่ว่าอัตราการลดลงของการผลิตเกินจำนวนพนักงานที่ลดลง
ในปี 2014 ต้นทุนการผลิตสำหรับนักอุตสาหกรรมของเราสูงถึงระดับอเมริกา ทศวรรษที่แล้ว การทำงานหนึ่งชั่วโมงมีค่าใช้จ่าย 7 ดอลลาร์ในรัสเซีย และ 18 ดอลลาร์ในสหรัฐอเมริกา และในปัจจุบัน อัตราส่วนนี้มีลักษณะดังนี้ ในรัสเซีย - 21.9 ดอลลาร์สหรัฐฯ ในสหรัฐอเมริกา - 22.32 ดอลลาร์ Boston Consulting Group ให้ข้อมูลที่แสดงสิ่งนั้น บริษัท รัสเซียไม่สามารถผลิตสินค้าได้ถูกกว่าสินค้าของอเมริกาเนื่องจากค่าแรงและต้นทุนพลังงานที่เพิ่มขึ้น การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตที่มีความสามารถเท่านั้นที่สามารถเปลี่ยนสถานการณ์ได้
บริษัทอุตสาหกรรมกำลังดำเนินโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพต่างๆ โดยใช้วิธีการและรูปแบบต่างๆ หลายๆ คนประสบความสำเร็จในกระบวนการนี้: พวกเขาลดต้นทุนและเพิ่มผลกำไร ปรับปรุงคุณภาพของสินค้า ลดเวลาในการจัดส่ง และเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน เนื่องจากมาตรการเพิ่มประสิทธิภาพที่มีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ องค์กรจำนวนหนึ่งจึงได้รับข้อได้เปรียบในท้องถิ่น บริษัทที่บรรลุผลลัพธ์ที่จับต้องได้จะค่อยๆ สูญเสีย “การต่อสู้” โดยไม่บรรลุเป้าหมายหลัก นั่นคือการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดหรือการประยุกต์ใช้เทคนิคที่จำเป็นในแผนกโครงสร้างทั้งหมด
หลังจากวิเคราะห์วิธีการปรับใช้การปรับให้เหมาะสมให้ประสบความสำเร็จแล้ว ผู้เชี่ยวชาญสรุปว่าผลลัพธ์ที่ไม่สำเร็จสามารถเกิดขึ้นได้หาก:
- ไม่คำนึงถึงความเฉพาะเจาะจงของแผนกและการประชุมเชิงปฏิบัติการ
- การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตยังไม่ได้รับการคำนวณอย่างสมบูรณ์นั่นคือไม่มีลำดับการใช้เครื่องมือที่ชัดเจนและยังไม่ได้คำนึงถึงผลที่ตามมา
- มุ่งเน้นเฉพาะวิธีการนำไปปฏิบัติเท่านั้น
- ยังไม่มีการพัฒนาคำแนะนำสำหรับหัวหน้าแผนกบนพื้นฐานที่พวกเขาสามารถจัดการการปรับโครงสร้างองค์กรได้
ประสบการณ์เชิงปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแนวทางไปสู่โปรแกรมการปรับปรุงประสิทธิภาพจะทำให้มีความเข้มข้นมากขึ้น
ลองดูตัวอย่าง วิสาหกิจอุตสาหกรรมเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและบรรลุผลผลิตและคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับที่สูงมาก อย่างไรก็ตาม หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง (3-4 ปี) ประสิทธิภาพก็หยุดลงก่อนแล้วจึงลดลงโดยสิ้นเชิง การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของบริษัทนี้เกี่ยวข้องกับมาตรการที่ไม่ได้จัดระบบ แต่มุ่งเป้าไปที่การประชุมเชิงปฏิบัติการรายบุคคล หลังจากงานวิเคราะห์ มีการพิจารณาความเป็นไปได้ของแนวทางแบบองค์รวม บริษัททำให้โครงการนี้มี “ชีวิตที่สอง” การวิเคราะห์เปรียบเทียบแสดงให้เห็นความจำเป็นในการจัดลำดับความสำคัญของพืช พัฒนา และดำเนินกิจกรรมต่างๆ มากมาย การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการผลิตช่วยให้เราลดต้นทุนได้มากถึง 15%:
- กระจายทรัพยากรขององค์กรอย่างรวดเร็วและนำเสนอโอกาสในการสร้างมูลค่าสูงสุด
- ปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ระหว่างพืชและการระบุความเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน เช่น มีการปรับตัวบ่งชี้ปัจจัยด้านประสิทธิภาพ (COP) และผลผลิตของผลิตภัณฑ์ และเริ่มนำไปใช้เพื่อให้บรรลุประสิทธิผล
- ระบุวิธีการใหม่ที่ใช้ในองค์กรและจัดระบบการดำเนินการให้สัมพันธ์กับห่วงโซ่เทคโนโลยีทั้งหมด
- การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตได้รับการประสานงานจากบนลงล่าง ซึ่งทำให้สามารถกระจายทรัพยากรวัสดุได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
- มีส่วนร่วมในการทำงานเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อผลิตภาพแรงงาน
- มุ่งมั่นที่จะบรรลุผลอย่างรวดเร็ว
- ปฏิบัติตามหลักสูตรบางอย่างอย่างเคร่งครัดโดยคำนึงถึงความสามารถขององค์กร
วิธีเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโดยใช้ระบบคัมบัง
ระบบ Kanban ระบบแรกถูกนำไปใช้ในแผนกสนับสนุนด้านเทคนิคของ Microsoft ในปี 2547 หลังจากผ่านไป 15 เดือน ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้น 200% และคำขอของลูกค้าได้รับการประมวลผลเร็วขึ้น 90% ค้นหาวิธีการนำระบบนี้ไปใช้ใน อัลกอริธึมทีละขั้นตอน จากบรรณาธิการนิตยสาร General Director
วิธีการตั้งค่างานการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติการแข่งขันของกระบวนการทางเทคโนโลยี เช่น:
- ปริมาณการผลิต-การใช้วัตถุดิบ
- ปริมาณการผลิต-คุณภาพของสินค้า
วิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพอยู่ที่กระบวนการค้นหาการประนีประนอมสำหรับคุณสมบัติดังกล่าว
ในการกำหนดงานการปรับโครงสร้างองค์กร คุณต้องจัดระเบียบพารามิเตอร์ต่อไปนี้
1. ความพร้อมใช้งานของออบเจ็กต์และเป้าหมายการปรับให้เหมาะสมวัตถุประสงค์จะต้องมีการกำหนดแยกต่างหากสำหรับวัตถุการปฏิรูปแต่ละรายการนั่นคือระบบไม่ควรมีเกณฑ์มากกว่าหนึ่งเกณฑ์เนื่องจากค่าสุดขีดของพารามิเตอร์ตัวหนึ่งจะไม่ตรงกับตัวบ่งชี้ส่วนเพิ่มของพารามิเตอร์อื่น
ตัวอย่างของงานที่มีการกำหนดสูตรไม่ถูกต้อง: “บรรลุความสามารถในการผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้โดยต้นทุนการผลิตต่ำที่สุดที่เป็นไปได้”
ข้อผิดพลาดคือปัญหามุ่งเป้าไปที่การปรับปริมาณสองปริมาณให้เหมาะสมซึ่งอันที่จริงแล้วขัดแย้งกัน
สูตรต่อไปนี้อาจถูกต้อง:
- บรรลุความสามารถในการผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้ด้วยต้นทุนการผลิตที่กำหนด
- บรรลุต้นทุนการผลิตขั้นต่ำด้วยประสิทธิภาพการผลิตที่วางแผนไว้
ในตัวเลือกแรก การปรับโครงสร้างองค์กรมุ่งเป้าไปที่ประสิทธิภาพการทำงาน และตัวเลือกที่สองอยู่ที่ต้นทุน
2. ความพร้อมใช้งานของทรัพยากรการปรับให้เหมาะสมตามทรัพยากรหมายความว่าวัตถุที่เลือกจะต้องมีอิทธิพลในการควบคุมนั่นคือระดับความเป็นอิสระที่แน่นอน
3. ความเป็นไปได้ของการวิเคราะห์เชิงปริมาณของค่าที่ปรับให้เหมาะสมคุณสามารถประเมินประสิทธิผลของการเพิ่มประสิทธิภาพและเปรียบเทียบประสิทธิผลของการดำเนินการควบคุมอย่างใดอย่างหนึ่งเฉพาะเมื่อมีตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น
มีวิธีใดบ้างในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต?
ในขั้นตอนปัจจุบัน การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการผลิตสามารถทำได้โดยใช้เทคนิคและกลยุทธ์ที่หลากหลาย ทั้งหมดนี้ประสบความสำเร็จในการนำไปใช้ในทางปฏิบัติไม่มากก็น้อยและแบ่งออกเป็นสามประเภทหลัก:
- วิธีการจากล่างขึ้นบน
- วิธีการปรับรื้อระบบ
- วิธีการแนวทาง
แนวทางจากล่างขึ้นบนดำเนินการเกี่ยวกับกระบวนการต่างๆ ในองค์กรโดยการปรับปรุงวิธีการและเทคโนโลยี นอกจากนี้ โครงสร้างของบริษัทและขั้นตอนการผลิตหลักจะไม่ได้รับผลกระทบ การเพิ่มประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับแผนกทั่วไป การรื้อปรับระบบขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานที่นำมาใช้ในกระบวนการทางธุรกิจ เทคโนโลยี และการจัดองค์กรการผลิตเพื่อบรรลุระดับใหม่ในเชิงคุณภาพ วิธีการแนวทางเกี่ยวข้องกับการลดเงินทุนของแผนกองค์กรลงจำนวนหนึ่ง
การลดต้นทุนจากล่างขึ้นบนเป็นเทคนิคในอุดมคติสำหรับการบรรลุความได้เปรียบด้านต้นทุนในระยะยาว โดยไม่ต้องมีการลงทุนหรือความเสี่ยงจำนวนมาก การดำเนินการของโปรแกรมขึ้นอยู่กับหลักการของการดึงดูดพนักงานองค์กรจำนวนสูงสุดในการปรับโครงสร้างองค์กรในทุกขั้นตอนของการดำเนินการ (การพัฒนาและการดำเนินการตามข้อเสนอเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการทางเทคโนโลยีเพิ่มตัวบ่งชี้คุณภาพในทุกขั้นตอน ของการผลิตผลิตภัณฑ์)
ตัวอย่างเช่น การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการผลิตดำเนินการโดยการนำแนวคิดของการปิดผนึกตลับลูกปืนเม็ดกลมของโรงรีดมาใช้เพื่อลดการชะล้างของน้ำมันและยืดอายุการใช้งาน ผลลัพธ์ของการปรับปรุงให้ทันสมัยนี้ทำให้ประหยัดเงินได้ประมาณ 20-30,000 ดอลลาร์ แต่หากมีแนวคิดที่คล้ายกันร้อยรายการ ในแง่รายปีผลกระทบจะมีมูลค่ามากกว่าหนึ่งล้านดอลลาร์ ตามกฎแล้วข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองดังกล่าวปรากฏอยู่เพียงผิวเผิน คุณเพียงแค่ต้องให้ความสนใจกับพวกเขา
เกือบทุกบริษัทสามารถปรับต้นทุนให้เหมาะสมและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตได้ แล้วทำไมพวกเขาไม่ทำล่ะ? สาเหตุส่วนใหญ่มาจากความซับซ้อนขององค์กรของกระบวนการ
หลายทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทหลายแห่งประสบปัญหาคล้ายกันเมื่อทำงานกับลูกค้า ผลลัพธ์ของการแก้ปัญหาคือการพัฒนาวิธีการจัดระเบียบและดำเนินโครงการขนาดใหญ่ในองค์กรที่มุ่งลดต้นทุนจากล่างขึ้นบน โปรแกรมนี้เรียกว่า "TOP" - การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตทั้งหมด ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของบริษัทชั้นนำของโลกและมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ผลการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการดำเนินการตาม TOP แสดงให้เห็นว่าการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการผลิตทำให้ต้นทุนรวมลดลง 16 เปอร์เซ็นต์ในธุรกิจโลหะวิทยา เหมืองแร่ และเยื่อและกระดาษ
การปรับรื้อระบบ– หนึ่งในวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่มุ่งเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและลดต้นทุนขององค์กร วิธีนี้ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและใช้เวลานานซึ่งอาจยกเลิกผลที่คาดหวังได้ นอกจากนี้ กระบวนการและเทคโนโลยีที่สำคัญที่ใช้ในอุตสาหกรรมการผลิตขั้นพื้นฐานได้ใช้ทรัพยากรจนหมดแล้วและไม่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างมาก ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นว่าองค์กรที่กำลังพิจารณาปรับรื้อระบบจำเป็นต้องคิดถึงการลดต้นทุนการดำเนินงานจำนวนหนึ่ง เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ ในขณะเดียวกันก็ดำเนินมาตรการจริงจังที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต
แนวทางการสั่งการมักจะมีประสิทธิภาพและเร็วที่สุด แม้ว่าวิธีนี้จะมีประสิทธิผล แต่ก็มักจะประสบกับการขาดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ การลดงบประมาณของแผนกต่างๆ อาจนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรจะไม่ทำกำไร รายได้จะหยุดเติบโต และตำแหน่งในตลาดจะหายไป แนวทางคำสั่งควรนำไปใช้อย่างคัดเลือกโดยสัมพันธ์กับโครงสร้างที่แสดงถึงความไร้ประสิทธิภาพ (เช่น เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง พนักงานจำนวนมาก การบริการบุคลากร).
ตัวอย่างที่ชัดเจนของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต
วันนี้การปรับปรุงกระบวนการผลิตขนาดใหญ่ได้ดำเนินการในสถานประกอบการโลหะวิทยาของรัสเซียบางแห่ง ตัวอย่างเช่น ที่โรงงานโลหะวิทยา Vyskunsky ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการ ได้มีการนำเสนอข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง 270 ข้อ ซึ่งมีประสิทธิภาพมีมูลค่า 30 ล้านดอลลาร์ในระยะเวลาสองปี
อันเป็นผลมาจากการใช้นวัตกรรม บริษัท รถยนต์ปอร์เช่ได้ลดเวลาการเชื่อมลงอย่างมาก (จากหกสัปดาห์เหลือสามวัน) และจำนวนข้อบกพร่อง (สี่ครั้ง)
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตยางรถยนต์ของกู๊ดเยียร์นั้นดำเนินการผ่านการดำเนินการตามโปรแกรมที่มุ่งลดรอบเวลาการผลิต ดังนั้นบริษัทจึงมุ่งมั่นที่จะเพิ่มผลผลิตให้ได้ 135% อันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามมาตรการต้นทุนสำหรับสินค้าคงคลังลดลงครึ่งหนึ่งและสำหรับวัตถุดิบ - 15%
บริษัท Khortytsia ได้เพิ่มประสิทธิภาพการจัดการองค์กรโดยใช้โปรแกรมระดับ Oracle J.D. ERP เอ็ดเวิร์ด เอ็นเตอร์ไพรส์วัน นอกจากนี้ การดำเนินโครงการนี้ที่โรงกลั่นได้ดำเนินการโดยได้รับความร่วมมือจากผู้เชี่ยวชาญประจำแผนกและที่ปรึกษาภายนอก การพัฒนาต่อไปนวัตกรรมในบริษัทยังคงดำเนินต่อไปด้วยตัวมันเอง
แนวทางปฏิบัติของ McKinsey ให้เหตุผลในการสรุปว่าวิธีการ "จากล่างขึ้นบน" สามารถมีประสิทธิผลได้ เมื่อพนักงานของบริษัทได้รับการกระตุ้นให้หาเหตุผลเข้าข้างตนเองในกิจกรรมของตนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต โปรแกรมดังกล่าวสามารถลดต้นทุนขององค์กรได้มากถึง 40% ภายในหนึ่งปีครึ่ง
หลักการพื้นฐานของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในองค์กร
ได้มีการกล่าวข้างต้นว่ามีการใช้โปรแกรมเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงสุดตามโครงการ TOP ตอนนี้เราจะดูวิธีการนี้โดยละเอียดมากขึ้นอีกเล็กน้อย
เทคนิคของโปรแกรมนี้แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพอื่น ๆ ประการแรก เนื่องจากเมื่อใช้งาน การเปลี่ยนแปลงไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประสิทธิภาพของพนักงานของบริษัทและแรงจูงใจของพวกเขาด้วย ดังนั้นโปรแกรมนี้จึงมุ่งเป้าไปที่การสมัครระยะยาว
วิธีการที่ซับซ้อน
จากชื่อ วิธีนี้แสดงถึงชุดของเป้าหมาย: การลดต้นทุน เพิ่มผลิตภาพแรงงาน และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้ ประสิทธิภาพสามารถทำได้โดยการขยายแผนกที่มีตัวชี้วัดการผลิตต่ำและได้รับผลกำไรเพิ่มเติมเนื่องจากผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงมาแทนที่รุ่นก่อนที่มีคุณภาพต่ำกว่า ตัวอย่างเช่น ที่โรงงานโลหะวิทยาแห่งหนึ่ง ในระหว่างการดำเนินการ TOP ได้มีการนำเสนอข้อเสนอเพื่อแทนที่กลไกการยกที่เคลื่อนย้ายม้วนเหล็กแผ่น การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโรงหล่อมีประสิทธิผล เนื่องจากขอบของม้วนได้รับการเก็บรักษาไว้ดีกว่า (80%) และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ก็เพิ่มขึ้นตามธรรมชาติ ทำให้บริษัทมีโอกาสดึงดูดผู้บริโภครายใหม่ เพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และเพิ่มรายได้ของบริษัท
ระบุเป้าหมายการลดต้นทุนที่เฉพาะเจาะจง
เป้าหมายเฉพาะจะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ขององค์กรอุตสาหกรรมชั้นนำ ในขั้นตอนของการเริ่มต้นการดำเนินการ TOP แผนกโครงสร้างจะได้รับมอบหมายงานในการลดต้นทุนงบประมาณลง 40% นอกจากนี้ การคำนวณการลดต้นทุนยังทำแยกกันสำหรับแต่ละภาคส่วน โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของภาคส่วนนั้นๆ วัตถุดิบโลหะเป็นปริมาณที่ไม่สามารถลดได้ แต่ของเสียจากการผลิตที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในการผลิตแผ่นคอนกรีตสามารถลดลงได้ เมื่อไม่สามารถกำหนดปริมาณต้นทุนที่ลดลงไม่ได้ พวกเขาจะมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดของบริษัทที่ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมนี้ ตามกฎแล้ว ค่าใช้จ่ายที่ถูกตัดออก 40% เท่ากับ 15–20% ของต้นทุนทั้งหมด แน่นอนว่า การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการผลิตดังกล่าวเป็นวิธีการที่ยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อกระบวนการนี้ดำเนินการโดยไม่ต้องลงทุนเพิ่มเติมเป็นพิเศษใดๆ แต่การบรรลุเป้าหมายนั้นค่อนข้างเป็นไปได้เนื่องจากสิ่งนี้ได้รับการยืนยันในทางปฏิบัติจากองค์กรทั้งในและต่างประเทศหลายแห่ง หากแผนกใดสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ ก็จะยืนอยู่เหนือคู่แข่ง (แม้ว่าจะถือว่าประสบความสำเร็จมากกว่าก็ตาม)
การใช้องค์ความรู้ที่มีอยู่
ผู้จัดการหน่วยมีหน้าที่รับผิดชอบหลักในการจัดองค์กรและการดำเนินงานของ TOP โดยทั่วไปแล้ว พวกเขาจะมีความสามารถมากกว่าในแผนกเฉพาะของบริษัท และรู้ว่าแผนกใดมีศักยภาพสูงสุดในการเพิ่มประสิทธิภาพ และวิธีใดในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตที่เหมาะสมที่สุด หากคุณเกี่ยวข้องกับพันธมิตรพันธมิตรและลูกค้าของโครงสร้างเหล่านี้ในกระบวนการนำ TOP ไปใช้ คุณสามารถให้การประเมินประสิทธิผลของกระบวนการได้แม่นยำยิ่งขึ้น ความจริงที่ว่าความคิดของพนักงานถูกนำมาใช้ในระหว่างการดำเนินโครงการทำให้พวกเขารู้สึกมีส่วนร่วมในชีวิตของบริษัท และสิ่งนี้ส่งผลดีต่อความคิดขององค์กรและเป็นการวางรากฐานสำหรับความร่วมมือที่ประสบผลสำเร็จในระยะยาว
หลักสูตรใหม่ที่ “โรงเรียนผู้อำนวยการทั่วไป”
การใช้ความคิดที่แปลกใหม่
เมื่อมีการนำโปรแกรมไปใช้ ความจริงทั่วไปหลายประการจะถูกตั้งคำถาม ตามกฎแล้ว ประสบการณ์ของบริษัทชั้นนำและแบบจำลองการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตที่ประสบความสำเร็จสูงสุดจะถูกนำมาใช้เป็นแนวทาง ตัวอย่างเช่น ในระหว่างโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพที่โรงถลุงเหล็ก ได้มีการนำเสนอข้อเสนอเพื่อเพิ่มจำนวนถังที่ใช้ในการรวบรวมตะกรัน ดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้ แต่จำนวนภาชนะที่ใช้เพิ่มขึ้น 10 เท่าด้วยการนำเทคนิคการพ่นที่แหวกแนวด้วยองค์ประกอบทนความร้อนมาใช้ มีการติดตามประสิทธิภาพอย่างแม่นยำ
ติดตามผลลัพธ์ที่ชัดเจน
เงื่อนไขในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตกำหนดให้ข้อเสนอทั้งหมดที่ยอมรับในการดำเนินการต้องปฏิบัติตามแผนอย่างเคร่งครัดและมีผลเฉพาะที่สามารถวัดได้ (เช่น ลดงบประมาณของหน่วยโครงสร้างสำหรับการซื้อวัสดุสิ้นเปลือง วัตถุดิบ ฯลฯ .)
เพื่อติดตามความคืบหน้าของโปรแกรมและการดำเนินการตามแผน กลุ่มควบคุมจะถูกสร้างขึ้น เธอได้รับอำนาจอย่างกว้างขวางและมีโอกาสสื่อสารกับผู้บริหารระดับสูง กลุ่มต้องเผชิญกับงานหลายอย่าง กุญแจสำคัญคือการกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินการ TOP โดยแยกความแตกต่างจากการเปลี่ยนแปลงงบประมาณอื่น ๆ ทั้งหมดที่อาจเกิดจากความไม่แน่นอนของอัตราแลกเปลี่ยน ความผันผวนของราคาสำหรับ วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองและปัจจัยอื่นๆ
- 4 วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการควบคุมที่ใช้บ่อยที่สุดในทางปฏิบัติ
โครงการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตมีกี่ระดับ
ในระหว่างกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กร ประสิทธิภาพของบริษัทค่อยๆ เพิ่มขึ้น คุณสมบัติของบริษัทพัฒนาขึ้น และเริ่มใช้ข้อได้เปรียบที่สะสมมา การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเกี่ยวข้องกับการผ่านวุฒิภาวะสามระดับ และองค์กรต่างๆ ที่เข้าใกล้กระบวนการนี้จะสามารถเอาชนะพวกเขาได้อย่างเป็นระบบ โดยค่อยๆ ย้ายจากขั้นตอนหนึ่งไปยังอีกขั้นตอนหนึ่ง
แน่นอนว่า แต่ละบริษัทใช้กระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพในลักษณะของตนเอง โดยอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาของตนเอง (ระดับวุฒิภาวะ) และมีแผนการปรับปรุงเป็นรายบุคคล
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตระดับแรก
ในขั้นตอนนี้ พื้นฐานของระบบการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตจะถูกสร้างขึ้น งานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด วิเคราะห์สถานการณ์ที่แท้จริงของกระบวนการทางเทคโนโลยี การกำหนดเป้าหมาย และการกำหนดงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ยังมีการศึกษาอย่างละเอียดเกี่ยวกับตัวชี้วัดหลักสำหรับ KPI หลายตัวที่รองรับความสามารถในการผลิตสูง (ตามกฎแล้ว อุปกรณ์และสายการผลิต)
ผู้เชี่ยวชาญกำลังมองหาวิธีอื่นในการลดการสูญเสียการผลิตโดยการเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพ ลดต้นทุน และเวลาที่ต้องใช้ในการทำให้วงจรการผลิตทั้งหมดเสร็จสมบูรณ์ ในขั้นตอนนี้ เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะไม่เพียงแต่มีความรู้ทางทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังต้องสามารถนำไปใช้ในทางปฏิบัติได้ (ตั้งค่าอุปกรณ์และบำรุงรักษาให้อยู่ในสภาพการทำงาน) เพื่อให้สามารถปรับปรุงการทำงานของโครงสร้างส่วนบุคคลได้อย่างรวดเร็ว หน่วย (โรงงาน)
ด้วยการปรับปรุงการดำเนินงานของสิ่งอำนวยความสะดวกและกระบวนการหลักในองค์กร เช่น อุปกรณ์ โลจิสติกส์ และการจัดการ คุณสามารถย้ายจากระดับแรกของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต (ขั้นพื้นฐาน) ไปยังขั้นตอนถัดไปที่เป็นผู้ใหญ่ได้อย่างรวดเร็ว
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตระดับที่สอง (เป็นผู้ใหญ่มากขึ้น)
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตจะก้าวไปสู่ระดับใหม่ หากหลังจากการใช้วิธีการพื้นฐานและกระบวนการทางเทคโนโลยีเสร็จสิ้นแล้ว การปรับปรุงเวิร์กช็อปแต่ละแห่งและบริษัทโดยรวมให้ทันสมัยจะเริ่มต้นขึ้น ในขั้นตอนนี้ มีการพัฒนามาตรฐานเฉพาะ มีการสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวย ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ และการประยุกต์ใช้ความรู้ทางทฤษฎีในทางปฏิบัติเริ่มต้นขึ้น ทั้งหมดนี้จำเป็นเพื่อไม่ให้สูญเสียประสบการณ์เชิงบวกที่สะสมในระหว่างกระบวนการทำงาน โดยทั่วไปแล้ว ระยะที่เป็นผู้ใหญ่มากขึ้นจะใช้เวลานานกว่า ต้องใช้แนวทางที่เป็นระบบ และการจัดองค์กรของพนักงานที่ดีขึ้น
ในระดับที่สอง การปรับโครงสร้างการผลิตโดยรวมให้เหมาะสมจะเริ่มต้นขึ้น ส่งผลให้บริษัทประสบความสำเร็จในการลดต้นทุนโดยไม่กระทบต่อมูลค่าของผลิตภัณฑ์ กล่าวคือ ต้นทุนการผลิตลดลงถึง 15% (ยกเว้นวัตถุดิบและส่วนประกอบอื่นๆ) การสูญเสียวัสดุลดลงเหลือ เกือบเป็นศูนย์
บริษัทต่างๆ ประสบปัญหาเนื่องจากขาดทักษะเฉพาะ ประสบการณ์การบริหารจัดการ ทีมผู้เชี่ยวชาญเพื่อสนับสนุนการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการแบ่งหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะ ข้อสรุปนี้สามารถสรุปได้หากเราคำนึงถึงความจริงที่ว่าองค์กรมักจะไม่ใส่ใจกับประเด็นที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและเครื่องมือการจัดการทรัพยากรแรงงานคุณสมบัติและความสามารถทางวิชาชีพของพนักงาน
มาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตควรรวมถึงการปรับปรุงทักษะบุคลากรที่จำเป็น การฝึกอบรมเฉพาะทาง เช่น ในด้านการวิเคราะห์การสูญเสียหรือการควบคุมของเสียในกระบวนการผลิต ในสาขาการสนับสนุนด้านเทคนิค เป็นต้น ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุ เพื่อจัดระเบียบ ธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพจะใช้เวลาอย่างน้อยสามปี (หรือห้าปี)
หากการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้ผลลัพธ์เพียงเล็กน้อยแต่มีนัยสำคัญ และความซับซ้อนยังไม่ได้รับการดำเนินการอย่างเต็มที่ กิจกรรมต่างๆ ก็สามารถเร่งขึ้นเพื่อก้าวไปสู่ระดับที่สอง (มีความสมบูรณ์มากขึ้น) ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าประสิทธิภาพที่จับต้องได้สามารถทำได้โดยการดำเนินการตามโปรแกรมที่พัฒนาขึ้นอย่างเป็นระบบและเป็นระบบต่อหน้าผู้บริหารมืออาชีพ
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตระดับที่สาม
กิจกรรมระดับที่สามดำเนินการใน บริษัท ที่สามารถประเมินประสิทธิภาพที่ได้รับจากงานที่ทำเสร็จและไม่ได้หยุดเพียงแค่นั้น แต่ยังคงดำเนินการในทิศทางของการปรับปรุงฟังก์ชันการทำงานของการผลิต: พวกเขากำลังตรวจสอบการจัดหาและ ระบบการดำเนินงาน แผนงานการวางแผน ฯลฯ ดังนั้นองค์กรต่างๆจึงก้าวไปสู่ขั้นต่อไปซึ่งไม่เพียงแต่การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังใช้เครื่องมือที่ซับซ้อนมากขึ้นอีกด้วย (การวางแผนที่ครอบคลุม การปรับโครงสร้างองค์กรการจัดการ ข้อมูลจำเพาะของวงจรเทคโนโลยี ฯลฯ )
โดยทั่วไป บริษัทที่ได้ย้ายไปยังระดับที่สามของการเพิ่มประสิทธิภาพจะมีความรู้ทั้งหมดเกี่ยวกับต้นทุนที่ไม่ส่งผลกระทบต่อมูลค่าของผลิตภัณฑ์ มาถึงตอนนี้กระบวนการทางเทคโนโลยีก็ได้รับการจัดระเบียบใหม่แล้ว ประสิทธิภาพของแผนกโครงสร้าง โรงงาน และอุปกรณ์เป็นไปตามข้อกำหนดของมาตรฐานคุณภาพโลก และการพัฒนาของบริษัทเป็นไปได้ผ่านการผลิตซึ่งกลายเป็นแหล่งรายได้หลัก ในขั้นตอนนี้ เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมสำหรับการแบ่งส่วนผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์การจัดการได้รับการพัฒนาและนำไปใช้แล้ว การวางแผนกระบวนการหลักและการดำเนินการได้รับการปรับปรุง
แน่นอนว่าการก้าวไปสู่ระดับใหม่นั้นเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน แต่หากดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างสม่ำเสมอ บริษัทก็จะเพิ่มศักยภาพได้อย่างแน่นอน
หากองค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญมากขึ้น องค์กรนั้นก็เริ่มจัดการจัดการและการบำรุงรักษาใหม่ เนื่องจากค่าใช้จ่ายจำนวนมากในส่วนนี้ของกิจกรรมสามารถลดความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจโดยรวมได้อย่างมาก ผู้เชี่ยวชาญทราบว่าเพื่อเอาชนะหลักชัยของการเพิ่มประสิทธิภาพระดับที่หนึ่งหรือสอง บริษัทต่างๆ จะใช้โปรแกรมที่กำหนดเป้าหมายระยะสั้น และประการที่สามพวกเขาใช้เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมที่หลากหลาย
กลับสู่ระดับแรกของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต
การสร้างแบบจำลองและการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตนั้นไม่สมจริงโดยไม่ต้องเอาชนะความยากลำบากหลายประการ แต่ก็ไม่สามารถเป็นเหตุผลที่จะยอมแพ้ในทุกสิ่งเพราะมันเป็นไปได้ที่จะบรรลุประสิทธิภาพไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องกลับไปที่ระดับพื้นฐานและใช้โปรแกรมที่สั้นกว่าซึ่งครอบคลุมงานที่มีขนาดเล็กกว่า หากคุณใช้ระบบควบคุม การเพิ่มประสิทธิภาพอย่างรวดเร็วจะทำให้บรรลุประสิทธิภาพได้ในเวลาอันสั้นที่สุด (สูงสุดหลายวัน) เทคนิคนี้แนะนำโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์การทำงานเพียงพอและได้เห็นสิ่งนี้ในทางปฏิบัติ
สิ่งสำคัญคือการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตดำเนินการโดยใช้คันโยกที่มีประสิทธิภาพสูงสุด มีความจำเป็นต้องศึกษาทุกอย่างอย่างรอบคอบและสรุปว่าควรใช้วิธีใดในขณะนี้และวิธีใดในภายหลัง ในการทำเช่นนี้คุณต้องมี:
- สร้างความน่าจะเป็นที่โดดเด่นของการได้รับประสิทธิภาพในแง่ของเวลา ขนาดทรัพยากร และผลประโยชน์ทางวัตถุ
- รวบรวมทรัพยากรที่อาจขาดแคลนในพื้นที่การผลิตที่เลือกเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างรวดเร็ว
- เตรียมมาตรการประสานงานสำหรับการใช้วิธีการใหม่อย่างรวดเร็วในแผนกที่ดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต
- สร้างเงื่อนไขที่กระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและปรับความเสี่ยงบางประการ
ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ การปรับโครงสร้างองค์กรอย่างรวดเร็วที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดสามารถดำเนินการได้ใน 5 ด้าน:
- เพิ่มประสิทธิภาพการใช้อุปกรณ์โดยการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน ปรับปรุงคุณภาพการบริการ และลดการหยุดทำงาน
- ปรับประสิทธิภาพของชิ้นงานให้เหมาะสมโดยลดการสูญเสียที่เกิดขึ้นเนื่องจากความจุของอุปกรณ์ไม่เพียงพอ
- จัดระบบโลจิสติกส์ใหม่โดยการเพิ่มกิจกรรมของคลังสินค้าและลดต้นทุนการขนส่ง
- เพิ่มประสิทธิภาพวัสดุและวัสดุโดยการคำนวณปริมาณการผลิตที่แม่นยำยิ่งขึ้น โดยปรับให้เข้ากับความต้องการที่คาดการณ์ไว้ ซึ่งจะช่วยปรับปรุงความคล่องตัวและศักยภาพของวัตถุดิบ
โปรแกรมที่วางแผนไว้จะประสบความสำเร็จหากมีการนำเครื่องมือเฉพาะจำนวนเล็กน้อยไปใช้ในส่วนที่มีประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กร ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุ ประสิทธิภาพที่รวดเร็วนั้นพบได้ในพื้นที่การผลิตต่อไปนี้:
- การปรับปรุงประสิทธิภาพของอุปกรณ์
- การพัฒนาบุคลากร
- การลดจำนวนสินค้าที่มีข้อบกพร่อง
สามารถวิเคราะห์พื้นที่ทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นได้ และตามกฎแล้ว ไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก นอกจากนี้ ในด้านเหล่านี้ ยังมีศักยภาพในการเพิ่มประสิทธิภาพปริมาณการผลิตของบริษัทให้มีประสิทธิภาพอยู่เสมอ
- กระบวนการทางธุรกิจคลังสินค้า: แผนทีละขั้นตอนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการเลือกคำสั่งซื้อ
การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโดยรวม: การดำเนินการ 6 ขั้นตอน
ขั้นตอนที่ 1 การจัดกระบวนการ
การจัดกระบวนการ TOP เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ในช่วงเวลาของการทำงานนี้ จะมีการระบุขอบเขตของกิจกรรมที่จะถูกกำหนดเป้าหมายสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ความรับผิดชอบของผู้จัดการและสมาชิกในทีมจะถูกกระจาย และผู้เข้าร่วมในกระบวนการจะได้รับการฝึกอบรม
ขอบเขตของการปรับโครงสร้างองค์กรอาจรวมถึงแผนกโครงสร้างขนาดเล็กและส่วนที่ใหญ่ขึ้นขององค์กร โดยทั่วไปแล้ว จะมีคนไม่เกิน 300 คนมีส่วนร่วมในการช่วยชีวิตของหน่วยที่ได้รับการปรับปรุงประสิทธิภาพ โดยทั่วไปกระบวนการนี้จะนำโดยผู้จัดการหรือเจ้าหน้าที่ในแผนกเหล่านี้
ตัวบ่งชี้สำคัญสำหรับการคัดเลือกคือความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมในการเพิ่มประสิทธิภาพ ความเคารพต่อทีม และโดยธรรมชาติแล้วคือความพร้อมทางวิชาชีพและความสามารถทางปัญญาของผู้สมัคร เป็นการคุ้มค่าที่จะจูงใจผู้จัดการด้วยการให้โอกาสในการนำแนวคิดที่ไม่เคยใช้มาก่อนไปใช้เนื่องจากเหตุผลที่เป็นรูปธรรมต่างๆ
อีกทั้งจำเป็นต้องให้โอกาสได้แสดงศักยภาพแก่สมาชิกในทีม (คณะทำงาน) และหัวหน้าฝ่ายบริหาร การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการผลิตกลายเป็นความรับผิดชอบของผู้นำกลุ่ม: การพัฒนาข้อเสนอ การคำนวณประสิทธิภาพ การอนุมัติจากฝ่ายบริหารระดับสูง ตามกฎแล้วองค์กรของกระบวนการ TOP มีรูปแบบดังต่อไปนี้:
ด่านที่ 2 การตั้งเป้าหมาย
ภารกิจหลักของขั้นตอนนี้คือการกำหนดเป้าหมายการลดต้นทุน แนะนำให้เริ่มต้นด้วยการคำนวณงบประมาณต่อหน่วยการผลิต ขั้นตอนนี้สามารถทำให้ง่ายขึ้น: ในระหว่างการก่อตัวของหน่วยเราต้องมุ่งเน้นไปที่การจัดตั้งแผนกองค์กรในองค์กรและวิธีการทางการเงินทางบัญชี เมื่อกำหนดงบประมาณของโรงงานแล้ว จะมีการร่างแผนเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การรับวัตถุดิบและวัสดุ ต้นทุนของแต่ละหน่วยการผลิตจะถูกแบ่งตามการดำเนินงานทั้งหมด ดังนั้นจึงพบต้นทุนโดยประมาณของกระบวนการทางธุรกิจแต่ละกระบวนการ
หลังจากนั้น ต้นทุนทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: ทางเทคนิคและการปฏิบัติงาน (เช่น พลังงานและวัตถุดิบ) ต้นทุนที่ไม่สามารถลดได้ และต้นทุนที่ไม่ได้พิจารณาในโครงการ (เช่น ค่าเสื่อมราคา) จะถูกระบุ โดยทั่วไปแล้ว ต้นทุนการดำเนินงานและทางเทคนิคบางส่วนจะจัดอยู่ในหมวดหมู่ของต้นทุนที่ไม่สามารถลดได้ ซึ่งมูลค่าของต้นทุนจะถูกกำหนดโดยใช้การคำนวณทางทฤษฎีสำหรับความต้องการน้อยที่สุด กล่าวอีกนัยหนึ่งพวกเขาคำนวณระดับการใช้วัตถุดิบและพลังงานขั้นต่ำที่ยอมรับได้หากไม่มีของเสียการรั่วไหล ฯลฯ ต้นทุนอื่น ๆ ทั้งหมดขององค์กรอยู่ในกลุ่มที่สามารถลดลงได้
เมื่อทำการคำนวณที่จำเป็นทั้งหมดแล้ว (มีการจัดตั้งงบประมาณของแผนกและเวิร์กช็อปแล้ว มีการกำหนดต้นทุนที่ลดลงไม่ได้) จากนั้นจึงตั้งเป้าหมายใหม่สำหรับหน่วยการผลิต - เพื่อลดต้นทุนที่เหลือลง 40% เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว หัวหน้าแผนกและทีมสนับสนุนของเขาจะต้องพัฒนาข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองที่เหมาะสมในเชิงเศรษฐกิจ โดยประสิทธิผลของข้อเสนอจะต้องอย่างน้อย 40% ของงบประมาณที่อาจลดลง
ขั้นตอนที่ 3 การพัฒนาข้อเสนอเพื่อลดต้นทุน
การระดมความคิดเป็นวิธีการสำคัญที่ช่วยให้คุณสามารถเลือกแนวคิดโดยพิจารณาว่าการผลิตใดจะได้รับการปรับให้เหมาะสมในแง่ของต้นทุน งานนี้จัดและดำเนินการโดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้างโดยมีส่วนร่วมของสมาชิกของกลุ่มความคิดริเริ่ม พนักงานแผนก ผู้รับเหมาช่วง และลูกค้า ตามกฎแล้วผลลัพธ์ของงานนี้คือข้อเสนอและแนวคิดในการปรับปรุงจำนวนมากที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อลดต้นทุนขององค์กรเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและปรับปรุงระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ โปรดทราบว่าทุกอย่างถูกนำมาพิจารณาแม้กระทั่งข้อความที่น่าอัศจรรย์ที่สุด เนื่องจากเป้าหมายของการโจมตีคือการพัฒนาแนวคิดจำนวนมากที่สุด (ไม่ได้ถามคำถามเกี่ยวกับคุณภาพ)
ข้อเสนอที่ได้รับทั้งหมดจะต้องได้รับการบันทึก จัดทำอย่างเป็นทางการ และเข้าสู่ฐานข้อมูล หลังจากนั้นจะต้องผ่านขั้นตอนการทดสอบประสิทธิผล (ให้การประเมินผลลัพธ์ทางการเงินที่เป็นไปได้ ระดับความเสี่ยง ระยะเวลา และระดับความซับซ้อนของการดำเนินการตามโปรแกรมคือ มุ่งมั่น). จากการระดมความคิดหากยังไม่มีการพัฒนาโซลูชันที่จะลดต้นทุนการผลิตลง 40% ก็มีความจำเป็นต้องดำเนินการสำรวจเพิ่มเติมของพนักงานในแผนกต่างๆ ตามการวางแผนการปรับให้เหมาะสมที่สุด ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ และศึกษาประสบการณ์ของบริษัทชั้นนำ-ตัวแทนอุตสาหกรรมของคุณ
ขั้นตอนที่ 4 การประเมินข้อเสนอที่ส่ง
ในขั้นตอนนี้ มีการประเมินความซับซ้อนของการนำแนวคิดไปใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต: มีการชี้แจงปริมาณการลงทุนเงินทุน ประสิทธิผลของการดำเนินการ (รวมถึงด้านเศรษฐกิจ) ถูกกำหนด ปัญหาต่างๆ ได้รับการตกลงกับซัพพลายเออร์ ผู้รับเหมาช่วง และผู้เข้าร่วมอื่น ๆ ใน กระบวนการ. เมื่องานดำเนินไป ประโยคต่างๆ จะถูกแทนที่ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือมีการผสมผสานระหว่างขั้นตอนที่สามและสี่อย่างต่อเนื่อง
ผลลัพธ์ของระยะนี้ควรเป็นรายการแนวคิดสำเร็จรูป ซึ่งการดำเนินการจะทำให้กระบวนการผลิตและการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ นอกจากนี้ การลงทุนควรจะชำระคืนภายในสองปีของการดำเนินงาน
สำหรับผู้ประกอบการใดๆ ปัญหาเรื่องต้นทุนและการลดลงถือเป็นเรื่องสำคัญในการจัดการบริษัทของเขา บ่อยครั้งที่ปัญหาด้านบุคลากรพัฒนาไปสู่ปัญหาทั้งหมด เนื่องจากปัญหาทางอารมณ์ยังปะปนอยู่กับปัจจัยทางเศรษฐกิจอีกด้วย แต่ปัญหาหลักคือความเข้าใจผิดที่ว่าทรัพยากรมนุษย์มักถูกมองว่าเป็นเพียงต้นทุนเท่านั้น และไม่ใช่แหล่งที่มาของทรัพยากรและโอกาสใหม่ๆ เลย
การจัดการบุคลากรเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของการจัดการในองค์กร เนื่องจากเป็นคนที่ทำให้กระบวนการเคลื่อนย้ายและเหตุการณ์ต่างๆ เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม เช่นเดียวกับการดำเนินการอื่น ๆ ในด้านการจัดการ การควบคุมกระบวนการในการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีลักษณะเชิงปริมาณและนับได้ค่อนข้างมาก กล่าวคือ ผลิตภาพส่วนเพิ่มของแรงงานเป็นสภาวะที่การผลิตมีผลผลิตสูงสุดและไม่สามารถเติบโตต่อไปได้อีกตามจำนวนทุนที่มีอยู่ เป็นผลให้มีการสร้างชุดคนงานที่จำเป็นจำนวนและองค์ประกอบที่สถานะนี้ (ของผลผลิตสูงสุด) มีเสถียรภาพ
อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าผู้ประกอบการทุกรายจะสามารถระบุเงื่อนไขที่หายากเหล่านี้ได้ด้วยการทดลอง ประการแรกมันเป็นอันตรายอย่างยิ่ง: หากคุณไล่คนที่ไม่จำเป็นออกและพวกเขากลับกลายเป็นว่าจำเป็น คุณอาจสูญเสียบุคลากรที่มีความสามารถได้อย่างง่ายดาย และประการที่สอง หากคุณจ้างใครสักคนและบุคคลนั้นกลายเป็นคนฟุ่มเฟือย เช่น ใครๆ ก็สามารถทำได้โดยไม่มีเขา เช่น หากโครงสร้างความรับผิดชอบในงานเปลี่ยนไปเพียงใดก็ตาม เงินเดือนของเขาจะทำให้เกิดแรงกดดันต่องบประมาณ
การเพิ่มจำนวนบุคลากรในองค์กรเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกไม่เฉพาะกับการวางแผนงบประมาณเท่านั้น ระดับของผลิตภาพแรงงานส่วนบุคคลขึ้นอยู่กับมัน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องสร้างเงื่อนไขที่พนักงานจะมีความสมดุล และพนักงานแต่ละคนก็จะมีแรงจูงใจในการเพิ่มผลผลิตของตน กิจกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่นำเสนอซึ่งสำคัญที่สุดสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรจะกล่าวถึงในบทความนี้
การเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานในองค์กรโดยการระบุผลผลิตส่วนบุคคล
หากคุณเริ่มเพิ่มประสิทธิภาพพนักงานของคุณ คุณต้องเตรียมพร้อมที่พนักงานบางคนจะถูกไล่ออก (ข่าวดังกล่าวแพร่กระจายอย่างรวดเร็ว!) การลดตำแหน่งงานเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงกับการปฏิรูปภาคบุคลากรอย่างแยกไม่ออก เราควรเน้นย้ำอีกครั้งหรือไม่ว่าการจ้างและไล่ออกนั้นมีความเสี่ยงและยากเพียงใด ดังนั้นก่อนตัดสินใจด้านบุคลากรจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์โครงสร้างโดยรวมของธุรกิจ
- มีความจำเป็นต้องเน้นแกนกลางที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้างมูลค่าส่วนเกินเช่นเดียวกับสิ่งที่เรียกว่า อุปกรณ์ต่อพ่วง - พนักงานบริการ
ความสนใจ! ไม่ควรเข้าใจพนักงานบริการว่าเป็นเพียงพนักงานทำความสะอาดหรือนักบัญชีเท่านั้น ตัวอย่างคือโรงงานประกอบเครื่องบิน บุคลากรที่ทำงานที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาอุโมงค์ลมถือได้ว่าเป็นบริการเสริม
มีความจำเป็นต้องทำการไล่ระดับดังกล่าวเพื่อทำความเข้าใจว่าคนงานประเภทใดที่สามารถแยกจากกันได้ (โดยที่โรงงานไม่เพียงแค่หยุด) และในความเป็นจริงแล้วแผนกใดที่ขัดขืนไม่ได้ กล่าวคือ ไม่สามารถลดจำนวนลงได้ในทางใดทางหนึ่งโดยไม่สูญเสีย ศักยภาพการผลิตของบริษัท
- มีความจำเป็นต้องกระจายส่วนแบ่งรายได้ของบริษัทตามเงื่อนไข เช่น เป็นเวลาหนึ่งปีในกลุ่มแผนกโครงสร้างที่ประกอบเป็นองค์กร โดยค่อยๆ ลดขนาดลง
ตามหลักการแล้ว คุณจะต้องนำการแจกจ่ายนี้ไปสู่คุณค่าส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน เมื่อรวมผลลัพธ์ของการแบ่งส่วนออกเป็น "แกนกลาง" และ "ส่วนต่อพ่วง" แล้ว การดำเนินการนี้จะง่ายกว่า
สำคัญ! เพื่อดำเนินการวิเคราะห์ จำเป็นต้องมีการบัญชีทางการเงินที่มีประสิทธิภาพสูงสุดอยู่แล้ว ไม่ว่าในสถานการณ์ใดก็ตาม คุณไม่ควรเริ่ม "ระบุส่วนแบ่งรายได้" หากไม่มีวัตถุประสงค์และการทำบัญชีปริมาณทั้งหมดให้สมบูรณ์และเป็นปัจจุบัน ดังนั้นการกระจายหุ้นจึงเป็นกระบวนการส่วนตัว แต่โดยทั่วไปแล้วการดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลโดยประมาณสามารถให้ผลลัพธ์ที่เป็นพิษได้
งานนี้เป็นงานระยะยาว จะดีกว่าถ้ามีคนหารือในหัวข้อนี้ด้วย (เพื่อนร่วมงานหรือแม้แต่ผู้ใต้บังคับบัญชา) เพื่อยกระดับความเป็นกลางของการประเมินให้สูงสุด โดยทั่วไป การปรับโครงสร้างพนักงานของบริษัทยังต้องมีการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรด้วย เจ้าหน้าที่บุคลากรที่มีความสามารถรู้ดีว่าคุณไม่ควรอายที่จะมีส่วนร่วมในข้อพิพาท - ความจริงก็เกิดในนั้น
- ต้นทุนควรเป็น "ส่วนบุคคล" ในลักษณะเดียวกัน
ควรกระจายต้นทุนระหว่างบุคลากร โดยเลือกเกณฑ์เดียวกันกับที่ใช้เมื่อกำหนดรายได้ให้เป็นรายบุคคล ตามกฎแล้วเป็นเรื่องง่ายและชัดเจนในการแยกค่าเช่าสถานที่และค่าจ้าง ค่าโฆษณาก็ยากขึ้น แต่จะทำอย่างไรกับต้นทุนโดยตรง?
ในความเป็นจริง ทุกอย่างเป็นเรื่องง่าย เช่น เราประเมินผู้จัดการฝ่ายขาย รายได้ของพวกเขาคือการขาย และต้นทุนนั้นรวมถึงต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ขาย และค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมทั้งหมดที่พวกเขาใช้ประโยชน์ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง (เช่น ต้นทุนของการโฆษณาเดียวกัน)
สำคัญ! คุณควรมีความสอดคล้องในการเลือกเกณฑ์ แต่คำกล่าวก็เป็นที่ยอมรับได้ (แม้ว่าจะไม่จำเป็นก็ตาม) ตัวอย่างเช่น ทั้งผู้จัดการฝ่ายขายและผู้ปฏิบัติงานที่ให้บริการศูนย์การผลิตและคลังสินค้ามีฐานรายได้เดียว (การขาย) แต่ส่วนของต้นทุนแตกต่างกันอย่างมาก ไม่มีงบดุลที่นี่ วัตถุประสงค์ของกระบวนการนี้คือเพื่อระบุตำแหน่งงานที่กิจกรรมไม่จำเป็นต้องสร้างสถานที่ทำงานเพิ่มเติม
อีกครั้งหนึ่งที่คุณต้องใส่ใจกับความจำเป็นในการบัญชีการเงินขั้นสูง: ควรจัดหมวดหมู่ต้นทุนได้ไม่เพียงแต่ตามการจัดอันดับทางบัญชีทั่วไป แต่ยังตามลักษณะที่นำไปใช้มากขึ้นด้วย (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อให้เข้าใจโดย ผู้จัดการทั่วไปของบริษัท)
- นอกจากนี้ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับแต่ละหน่วยโครงสร้างที่เลือก (หรือแม้แต่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง) จะมีการเขียนตัวเลข 2 ตัวติดกัน:
- 1 ค่า - รายได้ที่สร้างขึ้นจากการมีส่วนร่วมของเขา
- 2 ค่า - ต้นทุนปัจจุบัน
วิธีที่ชัดเจนที่สุดในการวิเคราะห์นี้คือในรูปแบบของคอลัมน์คู่ และที่นี่กระบวนการเปรียบเทียบและการตีความผลลัพธ์เริ่มต้นขึ้น เนื่องจากการเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรขององค์กรจะต้องมีสติและมีแรงจูงใจที่ดี โดยปกติแล้วผลลัพธ์จะมีสองประเภท:
- คอลัมน์รายได้เกินคอลัมน์ต้นทุนอย่างมาก (เรียกว่า "ศูนย์สร้างผลกำไร" (PGC))
- คอลัมน์ต้นทุนมากกว่าคอลัมน์รายได้ (พนักงานบริการ (OP))
ความสนใจ! ผู้คนและแผนกที่มีความสามารถในการทำกำไรติดลบตามเงื่อนไขจะไม่เป็นภาระต่อองค์กรเลย ลองจินตนาการว่าคุณจะต้องพิจารณาว่าอวัยวะใดที่สำคัญที่สุดในตัวบุคคล (คุณสามารถระบุบริเวณรอบนอกได้ด้วย) วิธีการนี้ออกแบบมาเพื่อกำหนดว่าความรับผิดชอบของใครสามารถแบ่งให้แก่ผู้อื่นได้ และกิจกรรมของใครที่ไม่ควรแตะต้อง
การตีความผลการปฏิบัติงาน
โดยปกติแล้วบุคลากรของแผนกและแผนกที่มีการทำกำไรแบบมีเงื่อนไขสูงไม่ควรเปลี่ยนรูปแบบการทำงานของตน ยิ่งไปกว่านั้น หากมีระบบความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นระหว่างผู้สร้างผลกำไรและฝ่ายบริหารที่อยู่เหนือพวกเขา ขอแนะนำอย่างยิ่งว่าอย่าเปลี่ยนกฎของเกม ความปรารถนาที่จะจัดระเบียบทุกอย่างให้เป็นระเบียบและปรับปรุงเพิ่มเติมจะส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การปรับจำนวนบุคลากรขององค์กรให้เหมาะสมในพื้นที่ที่กำหนดสามารถทำได้โดยการรวมบุคลากรเพิ่มเติมในกลุ่มนี้เท่านั้น เงื่อนไขสำคัญคือบุคลากรเหล่านี้ต้องมีคุณสมบัติ!
เป็นเรื่องน่าเสียใจที่ต้องระบุ แต่เป็นความจริง: การจ้างผู้มาใหม่ที่ไม่มีประสบการณ์มาทำงานในแผนกดังกล่าวย่อมส่งผลให้ระดับประสิทธิภาพโดยรวมของหน่วยโครงสร้างเหล่านี้ขององค์กรลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าคนหนุ่มสาว (แม้จะมีความสามารถ แต่ไม่มีประสบการณ์) เลยควรลาออกทันที เพียงแต่ว่าทางเข้ายูนิตดังกล่าวไม่ควรเป็น "จากถนน" ผู้คนจะต้องก้าวขึ้นไปสู่อาชีพการงาน โดยเริ่มจากตำแหน่งที่ไม่มีเงื่อนไข โดยการพิสูจน์ตัวเอง และด้วยการเลื่อนตำแหน่ง ผู้จัดการควรใช้เวลา
สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นกับผู้ที่มีคอลัมน์ต้นทุนสูงกว่าคอลัมน์รายได้
- หากสังเกตภาพดังกล่าวในหมู่บุคลากรที่เป็นส่วนหนึ่งของ "แกนหลักของความสามารถในการทำกำไร" จะต้องตรวจสอบเกณฑ์สำหรับการสร้างตัวบ่งชี้ (รายได้และต้นทุน) อีกครั้งหรือมีปัญหาในระดับพื้นฐานใน กระบวนการทางธุรกิจของทั้งบริษัท (พูดง่ายๆ ก็คือกำไรขั้นต้นติดลบ)
- ในกรณีปกติ บุคลากรที่มีความสามารถในการทำกำไรแบบมีเงื่อนไขติดลบจะไม่จัดอยู่ใน "แกนกลาง" (โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือเหตุผลว่าทำไมพวกมันจึงก่อตัวเป็น "อุปกรณ์ต่อพ่วง") หลักการทั่วไปนี่คือสิ่งหนึ่ง - ยิ่งช่องว่างระหว่างต้นทุนตามเงื่อนไขกับรายได้ที่เพิ่มมากขึ้นสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งก็ยิ่งมีโอกาสลดลงมากขึ้นเท่านั้น
การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานขององค์กร
การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเป็นเพียงสิ่งเดียวเท่านั้น ทางที่ถูกปรับจำนวนพนักงานในองค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการของความเป็นจริงทางเศรษฐกิจ ข้อเสนอเพื่อลดจำนวนพนักงานเพื่อแก้ปัญหาเงินทุนไม่เพียงพอของกองทุนค่าจ้างนั้นสายตาสั้นและไร้ความสามารถอย่างยิ่ง
ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ความต้องการแบ่งบุคลากรออกเป็น "แกนกลาง" และ "อุปกรณ์ต่อพ่วง" เป็นที่ยอมรับตั้งแต่เริ่มต้น คนแรกที่สร้างเงิน!
ความสนใจ! ความจริง - ไม่มี "แกนหลัก" ในองค์กรการค้าที่ไม่มีศักยภาพในการเติบโต! ตัวอย่างเช่น องค์กรใดๆ มีแผนกขาย (ไม่ว่าจะเป็นชื่อใดก็ตาม) และสามารถ (และควร) ได้รับการเติมเต็มด้วยบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในขณะที่องค์กรพัฒนาขึ้น
การเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากรในองค์กรควรลดลงเหลือเพียงการกระจายคนงานที่มีความสามารถในการทำกำไรแบบมีเงื่อนไขติดลบ ให้กับแผนกโครงสร้างที่มีความสามารถในการทำกำไรเชิงบวกแบบไม่มีเงื่อนไข (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ด้วยอัตรากำไรขั้นต้นที่มาก) โปรดทราบว่าความจริงนั้นง่าย อย่างไรก็ตาม การเชื่อมโยงของการแจกจ่ายซ้ำนี้อย่างแม่นยำกับการเพิ่มประสิทธิภาพ การเงินเป็นหลัก จำเป็นต้องมีการพิสูจน์ ซึ่งเป็นสิ่งที่กล่าวถึงในหัวข้อก่อนหน้านี้ การแจกจ่ายซ้ำควรประกอบด้วยอะไร และแนวคิดของมันคืออะไร? พิจารณา:
- จำเป็นต้องระบุบุคคลภายนอกที่ชัดเจนใน “รอบนอก” (ผู้ที่มีการสูญเสียตามเงื่อนไขมากกว่าผู้อื่น)
- ควรมีการวิเคราะห์ลักษณะงานของพนักงานต่อพ่วงทั้งหมด เป็นที่พึงปรารถนาอย่างยิ่งที่จะบรรลุการรวมตำแหน่งร่วมกันสูงสุด
- ต่อไป เราควรเน้นย้ำถึงผู้ที่มีความรับผิดชอบส่วนบุคคลน้อยกว่าคนอื่นๆ
สำคัญ! เป็นไปไม่ได้ที่จะคำนึงถึงตัวบ่งชี้ความรับผิดชอบเชิงปริมาณเพียงอย่างเดียว เช่นเดียวกับที่อื่น จำเป็นต้องมีแนวทางเฉพาะบุคคล รวมถึงการสนทนาเพื่อค้นหาว่าวันทำงานของบุคคลนั้นเต็มไปด้วยอะไร
- นอกจากนี้ จำเป็นต้องเน้นวงกลมของผู้ที่มีความรับผิดชอบ "พิเศษ" ดังกล่าวมากกว่า
วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือเพื่อระบุลักษณะงานที่สามารถแบ่งความรับผิดชอบ “เฉพาะ” ให้กับพนักงานคนอื่นๆ ใน “รอบนอก” ได้ (โดยมีเงื่อนไขว่าความรับผิดชอบจะต้องได้รับการปันส่วนอย่างเหมาะสม) ผู้ที่มีความรับผิดชอบ "พิเศษ" มากกว่าในปัจจุบันไม่ควรได้รับผลกระทบอย่างแน่นอน
มีการระบุไว้ข้างต้นแล้ว: การเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานระดับองค์กรไม่ควรมุ่งเป้าไปที่การเลิกจ้างจำนวนมาก (มีความเห็นว่าหน่วยงานควบคุมของรัฐในด้านแรงงานและการจ้างงานจะไม่อนุมัติอย่างชัดเจนในการก่อตัวของแนวโน้มการนัดหยุดงานในภาวะวิกฤตเศรษฐกิจ) หากคุณกระจายความรับผิดชอบของบุคลากร "อุปกรณ์ต่อพ่วง" ที่มีความเครียดน้อยที่สุดไปยังลักษณะงานของส่วนที่เหลือ ทรัพยากรมนุษย์จะถูกสร้างขึ้น แน่นอนว่าสิ่งเหล่านี้จำเป็นต้องกลายเป็นพนักงาน “หลัก” โดยการฝึกอบรมพวกเขาใหม่ (เช่น จัดหาความสามารถที่เหมาะสมให้พวกเขา) คุณสมบัติของแนวทางนี้:
- ความเหมาะสมของพนักงาน “ต่อพ่วง” โดยเฉพาะในการทำงานใน “แกนกลาง” ไม่ใช่อุปสรรค ท้ายที่สุดแล้ว เรากำลังพูดถึงการกระจายตำแหน่งในคำอธิบายลักษณะงาน นั่นคือไม่จำเป็นเลยที่จะต้องจ้างพนักงานคนนี้โดยเฉพาะโดยแบ่งคำแนะนำของเขากับคนอื่น ๆ คุณสามารถนำบุคคลที่เหมาะสมที่สุดมาเป็น "แกนกลาง" โดยโอนความรับผิดชอบของเขาไปยังผู้อื่นตามสัดส่วน ตำแหน่งในคำอธิบายงานจะถูกแบ่งออก และเฉพาะบุคคลจะย้ายไปที่ "แกนหลัก"
- ตาม "แกนกลาง" เราเข้าใจองค์กรที่สร้างกำไรขั้นต้นของบริษัทได้อย่างถูกต้อง ด้วยแนวทางที่อธิบายไว้ข้างต้น บริษัทไม่ได้สร้างคนว่างงาน แต่เพิ่มจำนวนผู้สร้างรายได้ด้วยการกำจัดกิจกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ
ความสนใจ! ในทุกทฤษฎีการค้นหาปริมาณสำรองภายในจะเท่ากับ กิจกรรมการลงทุน. และกำลังพลสำรองก็ไม่มีข้อยกเว้น ในความเป็นจริง บริษัท ยังสามารถกู้ยืมเพื่อขยาย "แกนกลาง" ได้เนื่องจากนี่เป็นโครงการเชิงพาณิชย์อยู่แล้ว (ท้ายที่สุดแล้ว "แกนกลาง" มักจะทำกำไรได้) สถานการณ์ที่น่าสงสัยเกิดขึ้น: สมมติว่าประเทศ (และสำหรับข้อมูลเฉพาะเจาะจง สาธารณรัฐเบลารุส (RB)) กำลังประสบกับวิกฤตความสามารถในการละลาย (โดยมูลค่าอัตราแลกเปลี่ยนของสกุลเงินประจำชาติลดลง) และบริษัทที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้ไม่เพียงแต่ไม่เลิกจ้างพนักงานเท่านั้น แต่ยังได้รับเครดิตเพื่อขยายขอบเขตกิจกรรมอีกด้วย!
ใครมักถูกปรับให้เหมาะสมที่สุด?
“อุปกรณ์ต่อพ่วง” มักใช้ในแผนกต่อไปนี้:
- แผนกต้อนรับ;
- พนักงานสำนักงาน
- ตัวแทนระดับภูมิภาค (เนื่องจากความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของโทรคมนาคม);
- การบัญชีและผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินกลุ่มต่างๆ ที่มีโปรไฟล์แคบ
แผนกที่เป็น “แกนหลัก” มีชื่อเรียกที่แตกต่างกันในองค์กรต่างๆ ยิ่งบริษัทมีขนาดใหญ่เท่าใด หน่วยโครงสร้างดังกล่าวก็จะยิ่งมีมากขึ้นเท่านั้น แต่แผนกที่พบบ่อยที่สุดคือแผนกลูกค้า เนื่องจากเป็นแผนกที่รับผิดชอบโดยตรงในการสร้างยอดขาย (และไม่สำคัญว่าจะเรียกว่าอะไรกันแน่)
การเพิ่มประสิทธิภาพของรัฐวิสาหกิจในสาธารณรัฐเบลารุส
กฎหมาย (ประมวลกฎหมายแพ่ง) ในสาธารณรัฐปกป้องผลประโยชน์ของคนงาน รัฐจะตรวจสอบอย่างรอบคอบว่าไม่มีการเลิกจ้างและการลดจำนวนพนักงานในอุตสาหกรรมอย่างไม่ยุติธรรม แนวทางนี้มักจะผูกมัดกิจกรรมของเจ้าของ (ผู้ก่อตั้ง) บริษัท อย่างมาก โดยบังคับให้พวกเขาปฏิบัติตามผู้นำของคนเกียจคร้านในบางครั้ง
การนำระบบข้างต้นมาใช้ในการพัฒนาบริษัทของคุณผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพระบบบุคลากรสามารถทำหน้าที่เป็นโซลูชั่นที่แท้จริงสำหรับผู้ประกอบการ:
- ข้อเสนอเสริมความรับผิดชอบในการทำงาน (ถึงแม้จะขึ้นค่าจ้างก็ตาม) ไม่เหมือนกับคำสั่งลดตำแหน่ง
- ข้อเสนอให้โอนไปยังหน่วยเครื่องกำเนิดทางการเงินไม่ใช่การเลิกจ้าง
- เงินกู้ที่ใช้ชำระหนี้เงินเดือนจะกลายเป็นเงินกู้เพื่อการลงทุน
ด้วยกลยุทธ์นี้ แม้แต่องค์กรที่มีปัญหาพื้นฐานในการสร้างรายได้ก็ยังได้รับโอกาสในการพัฒนาอย่างแท้จริง
คำที่พวกเขาไม่ชอบ กระบวนการที่พวกเขาพยายามหลีกเลี่ยง การเพิ่มประสิทธิภาพ ได้แก่ จำนวนบุคลากร จะเพิ่มผลกำไรได้อย่างไรโดยไม่กระทบต่อธุรกิจโดยทั่วไปและโดยเฉพาะสถานการณ์ภายในบริษัท?
ภารกิจหลักของธุรกิจคือการสร้างผลกำไรให้กับเจ้าของในระยะเวลาอันยาวนานพอสมควรมีสองวิธีในการทำกำไรและเพิ่มผลกำไรให้กับธุรกิจของคุณ: เพิ่มรายได้และลดค่าใช้จ่าย
อนิจจาในความเป็นจริงในปัจจุบันไม่สามารถรับมือกับงานแรกได้อย่างมีประสิทธิภาพเสมอไป ในเรื่องนี้เจ้าของกำหนดลำดับความสำคัญ: เราลดต้นทุน (จากต้นทุนภาษาอังกฤษ "ต้นทุน" - หมายเหตุบรรณาธิการ)
รายการค่าใช้จ่ายหลักรายการหนึ่งคือรายการ “ต้นทุนบุคลากร” เมื่อมองแวบแรก การเพิ่มประสิทธิภาพดูเหมือนจะเป็นวิธีแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผลอย่างสมบูรณ์ แต่เพื่อให้แนวคิดนี้ไม่ถึงวาระที่จะล้มเหลว จะต้องเป็นไปตามหลักการสำคัญหลายประการ
- Ksenia เหตุใดการเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรจึงเป็นเครื่องมือที่ยากลำบากที่ผู้คนชอบที่จะทิ้งไว้เป็นทางเลือกสุดท้าย?
ประการแรก นี่เป็นเครื่องมือที่มีราคาแพงมาก หรือเครื่องมือราคาถูกที่หลอกลวงซึ่งต้องใช้ ความพยายามทางร่างกายและศีลธรรมอันมหาศาลมช. ไม่ใช่ทุกคนที่พร้อมสำหรับสิ่งนี้หรือมีความเชี่ยวชาญเพียงพอในเรื่องนี้ แนวทางที่ไม่ถูกต้องในการปรับตัวเลขให้เหมาะสมนั้นเต็มไปด้วยความเสี่ยงร้ายแรง เช่น การเลิกจ้างพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะตัวในกระบวนการทางธุรกิจบางอย่าง การละทิ้งหน้าที่หรือแผนกที่มีผลกระทบร้ายแรงต่อรายได้ของบริษัท การเปิดสายงานใหม่หรือการขยายธุรกิจซึ่งจะนำไปสู่การ จำเป็นต้องจ้างพนักงานที่เพิ่งไล่ออกใหม่
- ต้องปฏิบัติตามหลักการใดบ้างเพื่อให้การเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมไม่ทำให้ประสิทธิภาพลดลง
1. วัตถุประสงค์ก่อนที่เราจะเริ่มกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพ เราต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน เป็นดิจิทัล โปร่งใส และวัดผลได้ ในกรณีนี้เท่านั้นที่เราจะสามารถเข้าใจได้ว่าเราได้บรรลุผลตามที่ต้องการหรือไม่ ในกรณีอื่นๆ ทั้งหมด ผลลัพธ์ใดๆ จะไม่เพียงพอ เนื่องจาก อย่างรวดเร็วมากเราคุ้นเคยกับผลลัพธ์ที่สูงและลืมไปว่าเราเริ่มต้นจากตรงไหน
2. การวิเคราะห์สิ่งที่สำคัญที่สุดในเรื่องนี้คือระดับของการเตรียมตัวสำหรับขั้นตอนที่ยากลำบากนี้ เราต้องศึกษาแต่ละแผนกโดยทั่วไปและโดยเฉพาะพนักงานแต่ละคนอย่างละเอียด การวัดต้นทุนค่าแรงอย่างละเอียดถี่ถ้วน การวิเคราะห์เชิงลึกของกระบวนการทางธุรกิจ ฟังก์ชันการทำงาน และงาน ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว จะต้องดำเนินการ ต้องสร้างระบบข้อมูลที่ชัดเจนและเป็นกลางอย่างยิ่งสำหรับพนักงานแต่ละคน เฉพาะในกรณีนี้เราไม่เสี่ยงที่จะลบออก คนที่เหมาะสมหน้าที่ที่ขาดไม่ได้และบางครั้งก็เป็นแผนกโดยสิ้นเชิง
3. ความโปร่งใสมีความจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาในช่วงต่อ ๆ ไป - หกเดือน, หนึ่งปี, 3 ปี กลยุทธ์นี้ควรเป็นประโยชน์สูงสุดของธุรกิจและอธิบายรายละเอียดให้พนักงานแต่ละคนทราบถึงบทบาทของตนในแผนใหม่ ควรมีการประชุมใหญ่เพื่อนำเสนอกลยุทธ์นี้ สิ่งสำคัญคือต้องถ่ายทอดการมีส่วนร่วม คุณค่า และความสำคัญของบริษัทแก่พนักงานแต่ละคน กิจกรรมนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงการตีความการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ถูกต้อง ความตื่นตระหนกในหมู่พนักงาน การสูญเสีย พนักงานคนสำคัญ. หลักการนี้มีลักษณะเฉพาะของตัวเอง ต้องปฏิบัติตามหากบริษัทพร้อมที่จะปฏิบัติตามขั้นตอนทั้งหมดและยังมีงบประมาณเพียงพอในการเพิ่มประสิทธิภาพตามแบบแผนโดยละเอียด มิฉะนั้น จำเป็นต้องมีการสนทนาเป็นรายบุคคลกับพนักงานแต่ละคน ตอบคำถามทุกข้อและถ่ายทอดจุดยืนของบริษัท ในแต่ละกรณี สถานการณ์จะได้รับการแก้ไขแตกต่างกัน แต่ไม่มีใครยกเลิกหลักความโปร่งใสไม่ว่าแผนของคุณจะเป็นเช่นไร อย่าซ่อนมันไว้ไม่ให้พนักงานของคุณเห็น
4. ประสิทธิภาพหลักการนี้เกิดขึ้นได้จากการเลือกเครื่องมือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร และในทางกลับกันก็ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์โดยตรง เมื่อเลือกเครื่องมือ คุณต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าคุณมีเวลาเท่าไหร่ งบประมาณของคุณคืออะไร และความเสี่ยงใดที่คุณยินดีรับ หลักการนี้จะช่วยรักษาความเข้าใจในแผนกลยุทธ์ของบริษัทด้วย หากคุณเข้าใจว่าภายในหกเดือน มีการวางแผนที่จะเปิดทิศทางใหม่ หรือขยายเครือข่ายการค้าปลีก เข้าสู่ตลาดใหม่ ฯลฯคุณไม่ควรเพิ่มประสิทธิภาพพนักงานที่คุณจะต้องรับสมัครภายในหกเดือนเหล่านี้เป็นค่าใช้จ่ายสองเท่าและสามเท่า: การเลิกจ้าง การคัดเลือก และการปรับตัว
5. ความยุติธรรมควรยกเว้นสถานการณ์ที่มี “วัวศักดิ์สิทธิ์” ที่ไม่สามารถสัมผัสได้โดยสิ้นเชิง ในกรณีของการปรับปรุงบุคลากรให้เหมาะสมสำหรับงานและกลยุทธ์ใหม่ ทุกคนควรอยู่ภายใต้ขั้นตอนนี้ หากการวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าพนักงานหรือแผนกนี้ไม่พบตำแหน่งในตารางการรับพนักงานใหม่ จะต้องมีการปรับให้เหมาะสมตามเงื่อนไขทั่วไป
6. ทางเลือกคุณสามารถหาทางเลือกอื่นแทนการเลิกจ้างได้ตลอดเวลา มีหลายทางเลือก เช่น ฝึกอบรมพนักงานที่มีอยู่ใหม่ กระจายฟังก์ชันการทำงาน การแนะนำระบบ KPI การเปลี่ยนระบบค่าตอบแทน สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการเลิกจ้างเป็นทางเลือกสุดท้าย ให้เริ่มจากทางเลือกอื่น
อ่านเพิ่มเติม: อย่าละเลยสิ่งเล็กๆ น้อยๆ
- ในระหว่างการเพิ่มประสิทธิภาพ เงินเดือนของพนักงานที่เหลือจะไม่เพิ่มขึ้นเสมอไป แม้ว่าจะเป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาหากไม่มีเพื่อนร่วมงานก็ตาม สิ่งนี้จะไม่กระตุ้นให้มีการเลิกจ้างแม้จะมีพนักงานเพียงเล็กน้อยหรือ?
หากงานทำถูกต้องก็ไม่ มีหลายวิธีที่จะอธิบายให้พนักงานฟังว่าทำไมรายได้ของเขาถึงไม่เปลี่ยนแปลง แต่ภาระงานของเขาจะเพิ่มขึ้น นอกจากนี้การแนะนำระบบแรงจูงใจทางวัตถุมีประสิทธิภาพมากในสถานการณ์นี้
- เป็นไปได้ไหมที่จะเพิ่มประสิทธิภาพโดยไม่ต้องเลิกจ้าง?
ผมอยากจะเน้นย้ำอีกครั้งถึงจุดประสงค์ของงานนี้ รวมถึงเหตุผลว่าทำไมถึงมีความจำเป็น หากไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงในบริษัท เช่น ก็ไม่เล็กลง ไม่ปิดบางธุรกิจ ไม่เปลี่ยนวิถีการพัฒนาแล้ว เป็นไปได้และจำเป็นต้องปรับให้เหมาะสมโดยไม่ต้องเลิกจ้าง อย่างน้อยก็ไม่ต้องเลิกจ้างจำนวนมาก HRD ทุกคนรู้ดีว่าต้นทุนทรัพยากรบุคคลเป็นมากกว่าแค่เงินเดือน คุณสามารถประหยัดเงินจำนวนมหาศาลได้หากคุณเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงระบบการคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรม การประเมิน และด้านอื่นๆ ตัวอย่างเช่น ส่วนหนึ่งของการปรับต้นทุนให้เหมาะสม สามารถใช้กิจกรรมจำนวนมหาศาลในการเลือกได้ หนึ่งในนั้นก็คือ โปรแกรมการฝึกงาน.คุณสามารถดึงดูดนักศึกษาให้มาทำงานเป็นนักวิจัยหรือสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์ได้ฟรี ดังนั้นคุณจึงมีผู้สมัครจำนวนมากโดยไม่ต้องลงทุน คุณยังสามารถวางเดิมพันครั้งใหญ่ได้ การเปลี่ยนแปลงระบบค่าจ้างหากเราเข้าใจว่านี่เป็นมาตรการชั่วคราว เราก็สามารถโอนพนักงานไปทำงานนอกเวลา/รายสัปดาห์ หรือหากเป็นไปได้ ไปทำงานจากระยะไกลได้
มีบริษัทหลายแห่งที่ลดค่าจ้างลงเป็นเปอร์เซ็นต์ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง พนักงานลงนามในหนังสือแจ้งจากนั้นจึงทำข้อตกลงเพิ่มเติมในสัญญาจ้างงานซึ่งระบุว่าในหนึ่ง สอง สาม (ขึ้นอยู่กับสถานการณ์) เงินเดือนของเขาจะน้อยลง ...% นี่เป็นจำนวนเงินที่ร้ายแรงมาก เราช่วยให้บริษัทสามารถได้รับผลกำไรที่จำเป็น โดยการลดต้นทุน โดยไม่สูญเสียพนักงานหรือลดประสิทธิภาพโดยรวมของบริษัท อีกด้วย ปรับปรุงระบบแรงจูงใจบริษัทสามารถได้รับผลกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก ซึ่งช่วยลดความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพทั่วโลก ตัวอย่างเช่น คุณสามารถย้ายพนักงานขายของคุณเป็นเปอร์เซ็นต์สุทธิได้ นี่เป็นขั้นตอนที่ร้ายแรงและมีความเสี่ยงสูง คุณต้องเตรียมตัวให้พร้อม แต่เขาคุ้มค่า แท้จริงแล้วในประเด็นเรื่องเงินเดือน (กองทุนค่าจ้าง - หมายเหตุบรรณาธิการ) สิ่งสำคัญไม่ใช่สิ่งสัมบูรณ์ แต่เป็นมูลค่าสัมพัทธ์นั่นคือ ส่วนแบ่งการหมุนเวียนคือเงินเดือนเท่าไร? ในกรณีของผู้จัดการระดับสูง คุณสามารถใช้ระบบออปชั่นได้ สิ่งสำคัญคือพนักงานทุกคนต้องมีส่วนร่วมและสนใจในความสำเร็จของบริษัทให้ได้มากที่สุด
ฉันคิดว่ามันเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ โปรแกรมสไตล์ไคเซ็น. ในบริษัทของเรา โปรแกรมนี้เรียกว่า "ยูเรก้า" พนักงานแต่ละคนที่เสนอแนวคิดในการเพิ่มประสิทธิภาพหรือรายได้เพิ่มเติมจะได้รับเงินออมประจำปีเป็นเปอร์เซ็นต์ นี้ มันกระตุ้นให้ผู้คนมองหาโอกาสใหม่ ๆ
สำหรับพนักงานขององค์กรใดๆ คำว่า "การเพิ่มประสิทธิภาพ" ฟังดูเหมือนเป็นสิ่งที่ไม่รู้จักและน่ากลัวอย่างไม่ต้องสงสัย ประเด็นก็คือมีเพียงไม่กี่คนที่เข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าการเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรอันโด่งดังนี้ หรืออีกนัยหนึ่งคือ การลดจำนวนพนักงาน สามารถเกิดขึ้นได้อย่างไร และที่สำคัญที่สุดคือจะเกิดขึ้นได้อย่างไร
มาหารือในหัวข้อปัจจุบันร่วมกับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล Margarita Mityushkina
มาดูกันว่าการเพิ่มประสิทธิภาพคืออะไร ฉันเสนอคำจำกัดความหลายประการ:
- การเพิ่มประสิทธิภาพคือการค้นหาโซลูชันที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัทภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด
- การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานคือการลดต้นทุนด้านบุคลากร (ทั้งโดยการลดจำนวนพนักงานและโดยการลดระดับรายได้ของพนักงาน)
ไม่มีความลับใดที่องค์กรใดๆ ดำเนินงานโดยมีวัตถุประสงค์เพียงอย่างเดียวในการทำกำไรด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดที่เป็นไปได้ ดังนั้น เมื่อพูดถึงการปรับโครงสร้างใหม่และการเพิ่มประสิทธิภาพในภายหลัง เจ้าของธุรกิจจำนวนมากเริ่มต้นด้วยการลดต้นทุนในแผนกโครงสร้างที่ "สิ้นเปลือง" ซึ่งก็คือแผนกที่ไม่นำผลกำไรที่มองเห็นได้ (โดยตรง) มาสู่บริษัท โดยปกตินี่คือบล็อกการบริหารและการจัดการ (การจัดการบุคลากร, การบริหาร, การบัญชี)
ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ นายจ้างมักจะทำบาปโดยเริ่ม "ตัด" พนักงานของตน โดยเริ่มจากพนักงานบริการที่ "ไม่จำเป็น" (ในความเห็นของพวกเขา)
เป็นผลให้จำนวนพนักงานทั้งหมดของบริษัทที่ประสบภาวะวิกฤติไม่เปลี่ยนแปลงโดยพื้นฐาน แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่มีใครให้บริการควบคู่ไปกับกิจกรรมทางธุรกิจใด ๆ ก่อนอื่นเลย พวกเขาตัดสินใจกำจัดเจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุน และจากนั้นก็เลือกใช้วิธี "ผู้เชี่ยวชาญ" เท่านั้น เราได้อะไรตามมา? แน่นอนว่าพนักงานทั้งที่เกษียณอายุแล้วและที่ทำงานก็มีทัศนคติเชิงลบเช่นกัน เนื่องจากเราทุกคนต่างก็เป็นมนุษย์ และในช่วงเวลาดังกล่าว เราก็ประสบกับความเครียดอย่างรุนแรง ในส่วนของบริษัทนั้นเอง ในฐานะนายจ้าง ก็ได้บ่อนทำลายชื่อเสียงและภาพลักษณ์ของบริษัทในตลาดแรงงาน
สถานการณ์ยังเป็นเรื่องปกติเมื่อฝ่ายบริหารของบริษัทหันไปใช้มาตรการต่อไปนี้:
- ส่งเสริมให้พนักงานสูงวัยเกษียณก่อนกำหนด
- การโอนพนักงานไปยังตำแหน่งอื่น (โดยปกติจะต่ำกว่าและต่ำกว่า) หรือโอนไปยังหน่วยโครงสร้างอื่น
- ส่งเสริมให้พนักงานบางประเภทลาออกตามคำขอของตนเองหรือโดยได้รับค่าตอบแทนบางส่วน (หากถูกไล่ออกตามข้อตกลงของคู่สัญญา)
นอกจากนี้ การกระจายพนักงานภายในแผนก/แผนก/เซกเตอร์หนึ่งๆ มักจะปฏิบัติกันเมื่อ ตัวอย่างเช่น สองแผนกถูกรวมเป็นหนึ่งเดียว จากนั้นพนักงานที่เคยดำรงตำแหน่งผู้บริหารมาก่อนก็ไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องย้ายไปยังตำแหน่งปกติที่เสนอให้เป็นส่วนหนึ่งของการปรับให้เหมาะสม หรือทางเลือกอื่นคือการลาออก
เรากำลังเพิ่มประสิทธิภาพ จะทำอย่างไร?
เมื่อบริษัทตัดสินใจที่จะเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร กระบวนการนี้สร้างความเจ็บปวดให้กับทุกคนเสมอ ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการที่ต้องเลือกว่าใครจะทำงานร่วมกับเขาต่อไป และใครจะต้องออกจากบริษัท หรือผู้เชี่ยวชาญธรรมดาที่อยู่ในบริเวณขอบรกจนกว่า กล่าวคือมีการประกาศรายชื่อ "บัญชีดำ" ทั้งหมดแล้ว
ในทางจิตวิทยา แน่นอนว่างานจ้างและไล่คนจำนวนหนึ่งออกนั้นเป็นเรื่องยากมาก ตามกฎแล้ว ขั้นตอนที่เจ็บปวดที่สุดในการแจ้งให้พนักงานแต่ละคนทราบถึงการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นรายบุคคล ตกเป็นหน้าที่ของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะประพฤติตนอย่างไรในสถานการณ์เช่นนี้? ก่อนอื่น ยังคงเป็นมนุษย์! เมื่อพูดอย่างมนุษย์ปุถุชน คุณจะมีนิรนัยที่เหนือกว่าผู้นำทั้งหมดที่เลือกที่จะนิ่งเงียบและโอนความรับผิดชอบมาที่คุณ
กฎที่สำคัญที่สุดในการดำเนินการปรับให้เหมาะสม: บริษัทต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่จะได้รับจากขั้นตอนทั้งหมด การคำนวณและคิดทุกอย่างให้ถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญมาก เพื่อไม่ให้เกิดผลตรงกันข้ามในท้ายที่สุด
กฎนี้ประกอบด้วยบล็อกขนาดใหญ่หลายบล็อก:
- การกำหนดเป้าหมายระยะยาวของบริษัท การกำหนดเป้าหมาย
- การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่
- การพัฒนาโครงสร้างองค์กรใหม่ของบริษัท
- การกำหนดจำนวนบุคลากร
- รายละเอียดของขั้นตอนการถอนตัวของบุคลากร
- การลดจำนวนโดยตรง
- การอนุมัติโครงสร้างองค์กรใหม่และตารางการรับพนักงานใหม่
นอกจากนี้ต้องคำนึงด้วยว่าเมื่อจำนวนลดลงอาจส่งผลให้คุณภาพของงานลดลง เพื่อลดความเสี่ยงดังกล่าว สิ่งสำคัญคือการอนุมัติห่วงโซ่ใหม่ของกระบวนการทางธุรกิจที่จำเป็น เพื่อสร้างมาตรฐานแรงงาน ซึ่งไม่ได้ทำในบริษัทเสมอไป
เพื่อดำเนินการตามบล็อกที่ระบุไว้ข้างต้น องค์กรต่างๆ มักจะจ้างผู้เชี่ยวชาญแยกต่างหาก ซึ่งเรียกว่าผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤต ซึ่งต้องเผชิญกับภารกิจในการนำบริษัทพ้นจากการล่มสลายโดยใช้เวลาสั้นที่สุด เหตุใดจึงทำเช่นนี้? ท้ายที่สุดคนใหม่หมายถึงต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ซึ่งถือว่าไร้เหตุผลอย่างยิ่งในสถานการณ์นี้ ง่ายมาก: สำหรับคนนอกที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับบริษัทหรือพนักงาน การแก้ปัญหาทั้งหมดแบบ "ไร้หัวใจ" นั้นง่ายกว่ามาก เนื่องด้วยความเห็นถากถางดูถูกที่ดีต่อสุขภาพ ซึ่งเป็นไปไม่ได้เสมอไปสำหรับผู้จัดการที่ทำงานเคียงข้างกัน อยู่เคียงข้างคนเหล่านี้มานานหลายปี
เราจะเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างไร?
เมื่อมีการกำหนดลำดับความสำคัญในการพัฒนาธุรกิจเพิ่มเติมแล้ว และมีความเข้าใจว่าทุกสิ่งควรมีลักษณะอย่างไร ขั้นตอนการลดบุคลากรก็จะเริ่มต้นขึ้น ลองดูสถานการณ์ที่พบบ่อยที่สุด
1. การเลิกจ้างตามคำขอของตนเองหรือตามข้อตกลงของคู่สัญญา
2. การเสนอเข้ารับตำแหน่งเฉพาะในโครงสร้างบริษัทใหม่
มีความแตกต่างหลายประการที่เกี่ยวข้องกับการปรับให้เหมาะสมในบริษัทไวท์เลเบล ท้ายที่สุดแล้ว จะต้องไม่ละเมิดประมวลกฎหมายแรงงานไม่ว่าในกรณีใด ๆ - มิฉะนั้นจะมีปัญหามากยิ่งขึ้นนอกเหนือจากวิกฤต และนี่คือบทบาทที่สำคัญที่สุดคือฝ่ายทรัพยากรบุคคลซึ่งมีภารกิจคือการปกป้องบริษัทผู้จ้างงานจากการละเมิดดังกล่าว นี่เป็นการพูดนอกเรื่องเล็กน้อย J
ดังนั้น คุณต้องไล่พนักงานออก ดังที่พวกเขาพูดว่า “ปราศจากเสียงรบกวนและฝุ่น” ข้างต้น เราเลือกสองเส้นทาง: ตามข้อตกลงของทั้งสองฝ่ายและโดยการลดจำนวนพนักงาน (ตามกฎแล้ว นายจ้างเห็นชอบที่จะเลิกจ้าง สัญญาจ้างตามข้อตกลงของคู่สัญญา) ทั้งสองวิธีถูกต้องตามกฎหมายและอธิบายรายละเอียดไว้ในประมวลกฎหมายแรงงาน อย่างไรก็ตาม มักจะง่ายกว่าและเร็วกว่าสำหรับนายจ้างที่จะ "กำจัด" ลูกจ้างบางคนโดยตกลงร่วมกันเกี่ยวกับจำนวนเงินที่ชำระโดยเฉพาะ
ข้อแตกต่างของตัวเลือกนี้คือ หากไม่บรรลุข้อตกลงระหว่างนายจ้างและลูกจ้างในเรื่องค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน อาจมีแรงกดดันจากฝ่ายบริหารต่อพนักงานที่ไม่ต้องการลาออกจากบริษัท เห็นด้วยไม่ใช่เหตุการณ์ที่น่ายินดีนัก หากคุณปฏิบัติตามเส้นทางที่มีการต่อต้านน้อยที่สุดและลดจำนวนพนักงานในการบังคับใช้กฎหมายแบบคลาสสิก นายจ้างจะต้องอดทน เนื่องจากขั้นตอนดังกล่าวจะใช้เวลาหลายเดือน
ในทั้งสองสถานการณ์ มีปัญหา ความขัดแย้ง และข้อพิพาทเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม การปรับการดำเนินการขององค์กรให้สอดคล้องกับตัวอักษรของกฎหมายหมายถึงการปกป้องสิทธิของทั้งสองฝ่าย ทั้งพนักงานและนายจ้าง ท้ายที่สุดแล้ว หากไม่มีเอกสารที่เหมาะสม นายจ้างจะถือว่าลูกจ้างต้องรับผิดชอบได้ยากหากเขาไม่ปฏิบัติหน้าที่อย่างถูกต้อง
ดังนั้น, กรอบกฎหมายให้สิทธิในการเลือกแก่แต่ละฝ่าย สิ่งที่เหลืออยู่คือการกำหนดตำแหน่งที่จะเลี้ยว: ขวาหรือซ้าย
เรามีโครงสร้างใหม่และจำนวนคนที่แตกต่างกัน อะไรต่อไป?
ดังนั้นเส้นทางที่ยากลำบากส่วนใหญ่จึงเสร็จสมบูรณ์แล้ว แต่ความเครียดยังไม่บรรเทาลง และเราจำเป็นต้องทำงานและบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ใหม่ จะจูงใจพนักงานที่เหลืออยู่ได้อย่างไร? ดูเหมือนว่าทุกอย่างจะง่าย คุณอยู่ที่ทำงานดังนั้นไปทำงานของคุณให้ดีเพื่อไม่ให้ถูกจับได้ในครั้งต่อไป ในความคิดของฉัน ไม่มีกฎทั่วไป คำแนะนำ หรือแนวทางในการดำเนินการ อย่างที่ฉันบอกไปแล้ว คุณต้องยังคงเป็นมนุษย์อยู่เสมอ นี่คือหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล ให้ยืมไหล่ ปล่อยให้ใครบางคนร้องไห้ในเสื้อกั๊ก ทำให้เขาสงบลง ช่วยเหลือ พูดให้กำลังใจ และแน่นอน พูดตามตรง เพราะบุคคลใดจะ รู้สึกอยู่เสมอว่าคุณฉลาดแกมโกงหรือไม่
ฉันคิดว่าเพื่อนร่วมงานของฉันที่ทำงานในด้านการบริหารงานบุคคลจะยอมรับว่าหัวข้อของการเพิ่มประสิทธิภาพและการลดขนาดทำให้ไม่มีใครสนใจ เราทุกคนหวังว่าชะตากรรมของการดำเนินการตามขั้นตอนดังกล่าวจะไม่เกิดขึ้นกับเราหรืออย่างน้อยก็ในอนาคตอันใกล้นี้
ดังนั้นฉันอยากจะขอให้ทุกคนที่อ่านบทความของฉันโชคดีและขอให้งานของคุณทำให้คุณพึงพอใจสูงสุดเพราะ:
เมื่อคุณทำอะไรโดยปราศจากความรักและไม่เป็นมืออาชีพก็คือ สับ,
เมื่อคุณทำอะไรโดยปราศจากความรักแต่เป็นอาชีพ งานฝีมือ,
เมื่อคุณทำอะไรบางอย่างที่ไม่ใช่มืออาชีพ แต่ด้วยความรัก มันก็เป็นเช่นนั้น งานอดิเรก,
เมื่อคุณทำอะไรอย่างมืออาชีพและด้วยความรัก มันก็เป็นเช่นนั้น ศิลปะ.
ดังนั้นให้พวกคุณแต่ละคนมีส่วนร่วมในงานศิลปะ!
Mityushkina Margarita ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล ประสบการณ์การทำงาน: ไอที (บูรณาการระบบ), เภสัชกรรม, โลจิสติกส์ทางรถไฟ
การแนะนำ
1. วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน
1.2 การกำหนดความต้องการบุคลากร
1.3 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร
1.4 การก่อตัวของบุคลากรในองค์กร
1.5 จิตวิทยาบุคลากรและบุคลิกภาพโดยทั่วไป
1.6 การกำหนดมาตรฐานแรงงานในสถานประกอบการ
2. การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานโดยใช้ตัวอย่าง
บริษัท "MERLION" LLC
2.1. คำอธิบายสั้น ๆ ของบริษัท
2.2. การเพิ่มประสิทธิภาพและการกำหนดความต้องการของบุคลากร
บริษัท "MERLION" LLC
2.3. การวางแผนและการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน
พนักงานที่ MERLION LLC
2.4 การเพิ่มประสิทธิภาพการแบ่งงานและจำนวนบุคลากร
เมอร์เลี่ยน แอลแอลซี
บทสรุป
บรรณานุกรม
การแนะนำ
ระบบการบริหารงานบุคคลช่วยให้มั่นใจในการปรับปรุงวิธีการทำงานร่วมกับบุคลากรอย่างต่อเนื่องและการใช้ความสำเร็จของวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศและประสบการณ์การผลิตที่ดีที่สุด
การบริหารงานบุคคลเป็นผู้นำในระบบการจัดการองค์กร ในด้านระเบียบวิธีการจัดการนี้มีเครื่องมือแนวคิดเฉพาะมีลักษณะเฉพาะและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขั้นตอนและวิธีการพิเศษ - การรับรองการทดลองและอื่น ๆ วิธีการศึกษาและแนวทางการวิเคราะห์เนื้อหาด้านแรงงานของบุคลากรประเภทต่างๆ
การบริหารงานบุคคลเป็นระบบกลไกและเทคโนโลยีของกิจกรรมบุคลากรเพื่อให้บรรลุผลที่แน่นอน นอกจากนี้ยังรวมถึงการจัดปฏิสัมพันธ์ระหว่างระบบย่อยแต่ละระบบของการสนับสนุนบุคลากร (การฝึกอบรม การพัฒนาวิชาชีพของบุคลากร การส่งเสริมวิชาชีพและคุณสมบัติ กฎระเบียบ กฎหมาย วิทยาศาสตร์ วิธีการ ข้อมูล และการสนับสนุนทางการเงิน)
ดังนั้นการบริหารงานบุคคลจึงเป็นปรากฏการณ์ที่มีหลายแง่มุมและซับซ้อนมากในเนื้อหาและรูปแบบองค์กรและโครงสร้าง แต่ไม่เพียงทำหน้าที่เป็นปรากฏการณ์ทางโครงสร้างและการทำงานที่ซับซ้อนเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นความสมบูรณ์ที่แยกส่วนทางโครงสร้างด้วย ซึ่งแต่ละองค์ประกอบมีวัตถุประสงค์และหน้าที่เฉพาะ ในการนี้การบริหารงานบุคคลเป็นระบบการทำงานที่เป็นอิสระโดยมีหลักการ หน้าที่ และอำนาจเป็นของตัวเอง
ก่อนการตีพิมพ์และการยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับงานของพวกเขา ผู้นำองค์กรไม่ค่อยสนใจประเด็นการบริหารงานบุคคลมากนัก แต่ขณะนี้ด้วยการพัฒนาของสังคม ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และการเติบโตของอุตสาหกรรมที่เน้นความรู้ วิทยาการจัดการได้เริ่มเข้าใกล้ความเข้าใจที่ว่าการทำงานที่มีประสิทธิภาพของโครงสร้างการผลิตและการได้รับผลกำไรสูงสุดนั้นเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อ ความสนใจและเป้าหมายของบริษัทสอดคล้องกับผลประโยชน์ของบุคลากร กล่าวคือ ผู้จัดการ คนงาน และลูกจ้าง เห็นได้ชัดว่าองค์กรที่ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผลคือองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการงานขององค์กรอย่างมีความสามารถซึ่งส่วนที่สำคัญที่สุดคือการบริหารงานบุคคล
โดยทั่วไปแล้วใน ทศวรรษที่ผ่านมาในการจัดการเราสามารถสังเกตการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในแนวคิดเกี่ยวกับบทบาทของบุคลากรในกิจกรรมขององค์กร ตอนนี้ใครๆ ก็เข้าใจว่าคนเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการผลิต ซึ่งหมายความว่าการบริหารงานบุคคลก็มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าการลดต้นทุนหรือการตลาด ประการแรก ผลกำไรขององค์กรมาจากบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง และการเข้าหาพวกเขาเพียงเพื่อเป็นช่องทางในการทำงานขององค์กรนั้น เรียกได้ว่าไม่มีประสิทธิภาพเลยแม้แต่น้อย แนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เกิดขึ้นตามที่บุคลากรเป็นหนึ่งในทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กรซึ่งโดยธรรมชาติทางเศรษฐกิจนั้นจำเป็นต้องมีการจัดการที่มีประสิทธิภาพและหลายแง่มุมรวมถึงเป็นปัจจัยที่จำเป็นในการสร้างความมั่นใจทางสังคมวิชาชีพและ การพัฒนาโครงสร้างของบุคลากร ตามแนวคิดสมัยใหม่ กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นสิ่งสำคัญ ส่วนสำคัญกลยุทธ์องค์กรและควรได้รับการพัฒนาและดำเนินการให้สอดคล้องกับเป้าหมายการพัฒนาระยะยาวขององค์กร
เป็นเวลานานในประเทศของเราแทบไม่มีความสำคัญใด ๆ กับศาสตร์การบริหารงานบุคคล แต่ไม่ต้องสงสัยเลยว่าปัญหากำลังเกิดขึ้นและความเข้าใจในความต้องการผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการฝ่ายบุคคลก็เพิ่มขึ้น มหาวิทยาลัยกำลังเตรียมผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวอยู่แล้วและมีตัวอย่างมากมายของการนำเทคนิคการบริหารงานบุคคลใหม่ที่ประสบความสำเร็จซึ่งได้พิสูจน์ตัวเองแล้ว
ในงานนี้เราจะพิจารณาหนึ่งในระบบย่อยของการบริหารงานบุคคล - การคัดเลือกและการสรรหาบุคลากรการเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร
เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรนี้:
1) แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการใช้แนวทางทางวิทยาศาสตร์ในการคัดเลือกและการสรรหาบุคลากรในองค์กร
2) ระบุผลเสียทั้งหมดของการจ้างงานพนักงานโดยไม่ไตร่ตรอง;
3) แสดงให้เห็นถึงประโยชน์ที่ได้รับจากนโยบายการคัดเลือกและการสรรหาบุคลากรที่รอบคอบและสมดุล
วัตถุประสงค์ของการศึกษาหลักสูตรนี้คือบริษัท MERLION LLC
หัวข้อการศึกษาคือการคัดเลือกและการสรรหาบุคลากรที่ MERLION LLC
ในงานนี้จะมีการพิจารณาและวิเคราะห์องค์ประกอบของทฤษฎีการบริหารงานบุคคลดังต่อไปนี้: การกำหนดความต้องการบุคลากร การวางแผนจำนวนบุคลากรที่ต้องการ การสรรหา การคัดเลือก และการฝึกอบรมวิชาชีพของบุคลากร และอื่นๆ อีกมากมายที่ส่งผลโดยตรงต่อกิจกรรมขององค์กร
1. วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน
1.1 วิธีการและแนวทางในการเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสม
การเพิ่มจำนวนบุคลากรของบริษัทให้เหมาะสมควรถือเป็นโครงการแยกต่างหากที่ต้องวางแผน กล่าวคือ กำหนดขอบเขตของงาน ลำดับ กำหนดเวลา และผู้รับผิดชอบในการทำงานแต่ละอย่างให้เสร็จสิ้น
ประการแรก จำเป็นต้องวินิจฉัยสถานการณ์ปัจจุบันในด้านผลิตภาพแรงงานและจำนวนพนักงาน มีความจำเป็นต้องจัดระบบและวิเคราะห์จำนวนบุคลากรในบริษัทตามแผนก โดยคำนึงถึงหน้าที่ที่ดำเนินการโดยแผนกและปริมาณงานจริง (ความเข้มข้นและระยะเวลาของงาน) จากข้อสรุปที่ได้รับในระหว่างการวิเคราะห์นี้ สามารถเสนอมาตรการจำนวนหนึ่งเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจได้ นอกจากนี้ยังเป็นประโยชน์ในการคิดเกี่ยวกับการอัพเกรดอุปกรณ์และการแนะนำเทคโนโลยีการผลิตขั้นสูง มาตรการทั้งหมดนี้จะทำให้สามารถระบุตำแหน่งงานที่อาจลดหย่อนได้โดยไม่จำเป็นได้ทันที
ถัดไป คุณควรคำนวณจำนวนบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดที่จำเป็นสำหรับการใช้งานคุณภาพสูง โปรแกรมการผลิตโดยคำนึงถึงการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการบริหารและการผลิต การกำหนดจำนวนบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดนั้นทำได้โดยใช้วิธีการปันส่วนจำนวนอย่างใดอย่างหนึ่ง เมื่อเปรียบเทียบจำนวนบุคลากรในปัจจุบันกับจำนวนที่เหมาะสมที่สุด เราจะได้จำนวนบุคลากรในแต่ละแผนกที่ต้องลดลง อย่างไรก็ตาม เราไม่สามารถพูดคุยเกี่ยวกับการลดลงเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับการกระจายบุคลากรระหว่างหน่วยโครงสร้างด้วย หากเป็นเพราะความจำเป็นในการเสริมสร้างความเข้มแข็งของแต่ละแผนก
หลังจากนี้ มีความจำเป็นต้องวางแผนโครงการลดปัญหาที่ต้องตอบคำถามที่ยากและเจ็บปวดสองข้อ: “ใคร?” แล้วยังไง?" จำเป็นต้องลดลง นอกจากนี้ การตอบคำถามแรกอาจจะง่ายกว่าและง่ายกว่าการตอบคำถามที่สอง แม้ว่าคำถามแรกตามที่แสดงในทางปฏิบัติจะไม่ง่ายนัก ตัวอย่างเช่นประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียระบุโดยตรงว่าในกรณีที่จำนวนหรือพนักงานลดลง พนักงานที่มีผลิตภาพและคุณสมบัติแรงงานสูงกว่าจะมีข้อได้เปรียบในการคงอยู่ในที่ทำงาน (มาตรา 179) มาตรา 261 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานแห่งสหพันธรัฐรัสเซียให้การค้ำประกันแก่สตรีมีครรภ์และสตรีที่มีเด็กอายุต่ำกว่า 3 ปี มารดาเลี้ยงเดี่ยวที่มีบุตรอายุต่ำกว่า 14 ปี หรือผู้พิการอายุต่ำกว่า 18 ปี ตลอดจนบุคคลอื่น ๆ เลี้ยงลูกเหล่านี้โดยไม่มีแม่ พนักงานดังกล่าวอาจถูกห้ามเลิกจ้างตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร ยกเว้นกรณีการชำระบัญชีขององค์กร ในกรณีนี้อาจกลายเป็นว่าบุคคลที่ระบุไว้ไม่มีผลิตภาพแรงงานสูงสุด แต่นายจ้างมีหน้าที่ต้องให้พวกเขาทำงานต่อไป ดังนั้นเมื่อเลือกผู้สมัครเพื่อเลิกจ้างต้องคำนึงถึงความแตกต่างดังกล่าวด้วย
ตอบคำถาม “ใคร?” มันจะง่ายกว่านี้ถ้าเรายอมรับแนวคิดที่เรียกว่า "แกนกลางบุคลากร" และ "อุปกรณ์ต่อพ่วงบุคลากร" ผู้จัดการคนใดก็ตามเข้าใจโดยสัญชาตญาณว่าบุคลากรหลักคือพนักงานเหล่านั้นซึ่งหากไม่มีงานก็ไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นั่นคือบุคลากรหลักคือพนักงาน:
1) มีส่วนร่วมในกระบวนการทางธุรกิจหลักของบริษัท
2) ทำให้บริษัทได้รับผลกำไรสูงสุด (หรือลดค่าใช้จ่ายของบริษัท)
3) ผู้ที่มีผลิตภาพและคุณสมบัติแรงงานสูงสุด
4) ผู้เชี่ยวชาญที่เนื่องจากความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ พบว่าเป็นการยากที่จะหาคนมาทดแทนในตลาดแรงงานได้อย่างรวดเร็ว
5) แสดงให้เห็นถึงศักยภาพและพลวัตในการพัฒนาวิชาชีพสูง
ดังนั้นบุคลากรรอบข้างจึงเป็นพนักงานคนอื่นๆ ทั้งหมด แน่นอนว่า บุคลากรรอบนอกยังทำหน้าที่บางอย่างด้วย แต่หากเกิดวิกฤตใดๆ บุคลากรรอบข้างสามารถกำจัดทิ้งได้โดยไม่มีผลกระทบร้ายแรงต่อธุรกิจ จากนั้น หากจำเป็น ก็สามารถสรรหาบุคลากร "อุปกรณ์ต่อพ่วง" ใหม่ได้
ลองดูตัวอย่างง่ายๆ ทีมงานที่ทำงานเกี่ยวกับแผ่นไม้อัดแผ่นไม้อัดเลื่อย (แผ่นไม้อัดแผ่นไม้อัด) ประกอบด้วยพนักงานควบคุมเครื่องเลื่อย ผู้ช่วยสามคนที่ดึงชิ้นส่วนที่เลื่อยแล้วออกจากเครื่องจักรแล้ววางลงในกอง และคนขับรถยกที่นำแผ่นแผ่นไม้อัดมาที่เครื่องจักรและนำชิ้นส่วนที่ซ้อนกัน ไปที่คลังสินค้า ในกรณีนี้ "แกนบุคลากร" ของทีมจะเป็นผู้ควบคุมเครื่องจักรและคนขับโหลดเดอร์ ในฐานะพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด และพนักงานเสริมจะเป็น "อุปกรณ์ต่อพ่วงบุคลากร" เนื่องจากสามารถเปลี่ยนได้ง่ายหากจำเป็น แน่นอนว่าตัวอย่างนี้ค่อนข้างธรรมดา แต่แสดงให้เห็นหลักการของการแยกแกนกลางและส่วนนอกออก หากคุณปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย คุณสามารถมั่นใจได้ว่าชิ้นส่วนแผ่นไม้อัดแปรรูปจะเรียงซ้อนกันเป็นกองโดยอัตโนมัติ และไม่จำเป็นต้องมีผู้ช่วยในทีมนี้เลย
เมื่อมีการระบุผู้สมัครที่อาจถูกไล่ออกแล้ว จำเป็นต้องเลือกวิธีการดำเนินการลดจำนวนพนักงานหรือจำนวนพนักงาน มีสองวิธีโดยพื้นฐานในการลดตัวเลข ซึ่งสามารถเรียกว่า "ยาก" และ "อ่อน"
แนวทาง "ยาก"- นี่คือการลดพนักงานแบบคลาสสิก: เกิดวิกฤติบางอย่าง มีการตัดสินใจเพื่อลดต้นทุนโดยการลดพนักงาน มีการระบุงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ พนักงานจะได้รับคำเตือนล่วงหน้าสองเดือนเกี่ยวกับการเลิกจ้าง พวกเขาจ่ายค่าชดเชยตามที่ประมวลกฎหมายแรงงานกำหนด และ ไล่ออก ดังนั้นขั้นตอนการลดหย่อนจึงเกิดขึ้นได้ค่อนข้างรวดเร็วและมีต้นทุนค่อนข้างต่ำ (ค่าชดเชยการเลิกจ้าง) อย่างไรก็ตามวิธีนี้มีข้อเสียมากกว่าข้อดี ประการแรก ในกรณีที่มีการตัดเฉือนอย่างรวดเร็วและรุนแรง มีความเสี่ยงที่จะเกิดข้อผิดพลาด ซึ่งจะส่งผลให้เกิดความขัดแย้งในองค์กร ทั้งกับบุคลากรที่ถูกไล่ออกและกับสหภาพแรงงาน ประการที่สอง ในกรณีของวิสาหกิจที่ก่อตั้งเมือง การเกิดขึ้นของการว่างงานจำนวนมากอาจส่งผลให้เกิดความตึงเครียดทางสังคมที่เพิ่มขึ้นในภูมิภาค และอาจส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์กับฝ่ายบริหารของภูมิภาคในทางกลับกัน ประการที่สาม บรรยากาศทางศีลธรรมในส่วนที่เหลือของทีมกำลังแย่ลง - การเลิกจ้างอย่างหนักไม่ได้เพิ่มความภักดีต่อพนักงาน และในที่สุดสิ่งนี้ก็ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง
วิธีการ "อ่อน"การลดจำนวนพนักงานขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างโดยตรงตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหารสาระสำคัญของพวกเขาคือการสร้างเงื่อนไขในการกระตุ้นการลดจำนวนบุคลากร "ตามธรรมชาติ" วิธี "แบบนุ่มนวล" มีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันสถานการณ์ดังกล่าวเมื่อจำเป็นต้องเลิกจ้างจำนวนมาก
วิธี "อ่อน" ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:
1) การกำจัดแบบ "ธรรมชาติ";
2) การหดตัวแบบ "อ่อน";
3) การบริหารจำนวนพนักงานโดยไม่มีการลดหย่อน
การลาออกของพนักงาน "โดยธรรมชาติ"
การเลิกจ้างบุคลากร "โดยธรรมชาติ" เป็นวิธีการที่บุคลากรลาออกด้วยตนเองตามความคิดริเริ่มของตนเองและงานของฝ่ายบริหารคือการสร้างเงื่อนไขบางประการสำหรับสิ่งนี้ วิธีที่ง่ายที่สุดคือการห้ามการจ้างพนักงานใหม่เป็นการชั่วคราวโดยออกคำสั่งที่เหมาะสม
ลดความ "นุ่มนวล"
เรารวมวิธีการลดแบบ "เบา" ดังต่อไปนี้:
1) การใช้โปรแกรมบำนาญพิเศษก่อนกำหนด
2) การโอนย้ายบุคลากรบางส่วนไปยังหน่วยธุรกิจในเครือ
3) การสร้างแรงจูงใจในการเลิกจ้างโดยสมัครใจผ่านระบบค่าตอบแทนที่น่าดึงดูดใจและการสนับสนุนการจ้างงานต่อไป
การดำเนินการตามโปรแกรมเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร
การเพิ่มประสิทธิภาพของตัวเลข บุคลากร- นี่เป็นเครื่องมือที่ยากและเจ็บปวดในการลดต้นทุนของบริษัท หากคุณใช้อย่างระมัดระวัง หลังจากการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันอย่างครอบคลุมและคาดการณ์ผลที่ตามมา มันจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและให้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง แต่จะดีกว่าถ้าสร้างโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการของบริษัทในลักษณะที่สามารถป้องกันสถานการณ์เมื่อจำเป็นต้องลดจำนวนบุคลากรลงได้
การเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมเป็นหนึ่งในวิธีการลดต้นทุนทางธุรกิจ
วัตถุประสงค์ของธุรกิจใด ๆ คือการสร้างผลกำไรให้กับเจ้าของในระยะเวลาอันยาวนานพอสมควร จากความจริงนี้เจ้าของธุรกิจมุ่งมั่นที่จะเพิ่มรายได้และลดต้นทุนอยู่เสมอ ดังนั้นงานหลักของนักธุรกิจคือการเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของธุรกิจของเขาซึ่งก็คือความสามารถในการทำกำไรเป็นหลัก
โดยปกติแล้วปัญหาการลดต้นทุนจะมีแนวทางดังนี้ ขั้นแรก จำเป็นต้องวิเคราะห์โครงสร้างต้นทุนและเลือกรายการต้นทุนที่สนับสนุนต้นทุนมากที่สุด ประการที่สอง เราต้องพิจารณาว่ารายการต้นทุนใดในหลักการที่สามารถลดลงได้ และเราสามารถจัดการต้นทุนเหล่านี้ได้มากเพียงใด สมมติว่ารายการต้นทุน "วัตถุดิบ" คิดเป็น 50% ของโครงสร้างต้นทุนทั้งหมด แต่หากเราไม่สามารถหาซัพพลายเออร์ที่มีราคาต่ำกว่าได้ ก็เป็นเรื่องยากมากที่จะลดรายการนี้ลงอย่างมากสำหรับปริมาณผลผลิตที่กำหนดและโดยไม่ต้องเปลี่ยนเทคโนโลยีการผลิต .
รายการค่าใช้จ่ายประการหนึ่งที่สามารถลดลงได้ภายในขอบเขตที่กำหนดคือต้นทุนบุคลากร
1) ค่าใช้จ่ายแพ็คเกจสังคมและสวัสดิการสำหรับพนักงาน
2) ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมอุตสาหกรรมและฝึกอบรมพนักงาน
3) ค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกผู้สมัครและการจ้างงาน
4) ค่าใช้จ่ายในการดูแลความปลอดภัย
5) ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสถานที่ทำงาน ได้แก่ ค่าชุดทำงาน แสงสว่าง เครื่องทำความร้อน การทำความสะอาดสถานที่ทำงาน ฯลฯ
6) ต้นทุนบุคลากรประเภทอื่น ๆ เฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร
1.2 การกำหนดความต้องการบุคลากร
การพัฒนากลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์และการสร้างแผนสำหรับกิจกรรมขององค์กรและด้านเทคนิคสำหรับการดำเนินการนั้นเป็นกระบวนการสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป้าหมายหลักของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (ในแง่แคบ) คือเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามแผนขององค์กรจากมุมมองของปัจจัยมนุษย์ - พนักงาน, จำนวน, คุณสมบัติ, ผลผลิตและต้นทุนในการจ้างงาน การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่ดีถือเป็นค่าใช้จ่ายสูงสำหรับองค์กร และอาจส่งผลให้สูญเสียทรัพยากรอันมีค่าได้
การวางแผนความต้องการบุคลากรประกอบด้วย:
1) การประเมินศักยภาพที่มีอยู่ของทรัพยากรแรงงาน
2) การประเมินความต้องการในอนาคต
3) การพัฒนาโครงการพัฒนาบุคลากร
การกำหนดความต้องการบุคลากรโดยเฉพาะคือการคำนวณจำนวนพนักงานที่ต้องการตามจำนวนคุณสมบัติเวลาการจ้างงานและตำแหน่งตามวัตถุประสงค์การพัฒนาในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร การคำนวณจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบความต้องการแรงงานโดยประมาณและสถานะอุปทานที่แท้จริงในวันที่กำหนด และแสดงถึงพื้นฐานข้อมูลสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในด้านการดึงดูดบุคลากร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิผลส่งผลเชิงบวกต่อผลลัพธ์ขององค์กรโดย:
1) การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้บุคลากร การวางแผนโดยละเอียดทำให้สามารถระบุและใช้ศักยภาพที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิผล โดยการขยายความรับผิดชอบในงาน โอนพนักงานไปทำงานอื่น และจัดระบบกระบวนการผลิตใหม่
2) การปรับปรุงกระบวนการจ้างงาน การวางแผนเป็นแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการบุคลากรขององค์กร ซึ่งช่วยให้มั่นใจในการค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครอย่างเป็นระบบ ลดต้นทุน และหลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤติที่เกี่ยวข้องกับการขาดแคลนแรงงาน
3) องค์กรฝึกอบรมวิชาชีพ แผนทรัพยากรบุคคลเป็นพื้นฐานในการวางแผนและดำเนินการฝึกอบรมวิชาชีพในบริษัท การพัฒนาแผนนี้อย่างระมัดระวังช่วยให้มั่นใจในคุณสมบัติที่จำเป็นของพนักงานและบรรลุการดำเนินการตามแผนธุรกิจด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด
4) สร้างพื้นฐานในการพัฒนาโปรแกรมการบริหารงานบุคคลอื่นๆ ความรู้เกี่ยวกับแนวโน้มในพลวัตของจำนวนการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างคุณสมบัติของบุคลากรทำให้แผนกทรัพยากรบุคคลสามารถพัฒนาโปรแกรมระยะยาวในด้านการจ่ายค่าตอบแทนการพัฒนาวิชาชีพ ฯลฯ
5) การลดต้นทุนค่าแรงโดยรวมผ่านนโยบายตลาดแรงงานที่รอบคอบ สม่ำเสมอ และกระตือรือร้น การทราบความต้องการของตนเองในระยะยาวทำให้บริษัทมีโอกาสที่จะเผชิญหน้ากับคู่แข่งและมีปฏิสัมพันธ์กับคู่ค้าในตลาดแรงงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และได้รับประโยชน์จากสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
เพื่อกำหนดความต้องการขององค์กรในด้านทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องเข้าใจภายใต้อิทธิพลของปัจจัยที่ก่อตัวขึ้น เพราะองค์กรเปิดกว้าง ระบบสังคมความต้องการแรงงานของพวกเขาเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของทั้งภายใน (ภายในองค์กร) และ ปัจจัยภายนอก.
ความต้องการกำลังแรงงานขององค์กรขึ้นอยู่กับเป้าหมายเป็นอันดับแรก ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวต้องใช้ทรัพยากรมนุษย์ ยิ่งเป้าหมายขององค์กรมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นเท่าใด การกำหนดข้อกำหนดด้านแรงงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายก็จะยิ่งง่ายขึ้นเท่านั้น
สำหรับบริษัทที่มีกลยุทธ์ระยะยาวที่มั่นคง ความต้องการแรงงานไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ทุกปี และการวางแผนทรัพยากรบุคคลก็ไม่ใช่เรื่องยากเป็นพิเศษ และในทางกลับกัน หากองค์กรเปลี่ยนกลยุทธ์ - ไปสู่การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การพัฒนาตลาดใหม่ การชำระบัญชีของกลุ่มธุรกิจบางกลุ่ม ความต้องการทั้งจำนวนและคุณสมบัติของพนักงานสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีนัยสำคัญ
แหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลงความต้องการด้านแรงงานขององค์กรอีกประการหนึ่งคือการเปลี่ยนแปลงของกำลังคนภายในองค์กร เช่น การเลิกจ้างโดยสมัครใจ การเกษียณอายุ การลาคลอดและอื่น ๆ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงล่วงหน้า
ในบรรดาปัจจัยภายนอกหลายประการ มีปัจจัยที่สำคัญที่สุดหลายประการที่ส่งผลโดยตรงต่อสถานะของตลาดแรงงาน ซึ่งเป็นแหล่งที่มาของแรงงานสำหรับองค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่ ซึ่งรวมถึง:
1) พารามิเตอร์เศรษฐศาสตร์มหภาค - อัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจ ระดับเงินเฟ้อและการว่างงาน การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง (การพัฒนาภาคหนึ่งของเศรษฐกิจของประเทศโดยการลดภาคอื่น) - มีผลกระทบอย่างมากต่อทั้งกลยุทธ์ของ บริษัท (ข้อกำหนดสำหรับทรัพยากรมนุษย์) และสถานการณ์ตลาดแรงงาน ( อุปทานทรัพยากรมนุษย์).
2) การพัฒนาเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสามารถเปลี่ยนแปลงความต้องการแรงงานขององค์กรได้อย่างรุนแรง ตัวอย่างคือการแทนที่นักบัญชีทั่วโลกด้วยคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลต้องทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคของบริษัทเพื่อประเมินผลกระทบของการนำอุปกรณ์หรือเทคโนโลยีใหม่มาใช้ในเชิงรุกต่อความต้องการของบุคลากรขององค์กร
3) การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองสามารถมีอิทธิพลต่อความต้องการทรัพยากรมนุษย์และสถานการณ์ในตลาดแรงงานผ่านการเปลี่ยนแปลงด้านกฎหมาย กฎระเบียบของพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจมหภาค และการสร้างบรรยากาศทางการเมืองบางอย่างในประเทศ
4) การแข่งขันและสถานะของตลาดการขายที่เปลี่ยนแปลงไปภายใต้อิทธิพลของปัจจัยหลายประการ มีผลกระทบโดยตรงต่อความต้องการทรัพยากรบุคคลของบริษัท การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาดที่มั่นคงหรือลดลงมักหมายความว่าบริษัทจำเป็นต้องพิจารณาการลดขนาดพนักงาน ในทางกลับกัน ความต้องการผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเป็นตัวบ่งชี้ถึงความจำเป็นในการสรรหาแรงงานเพิ่มเติม
5) การทำความเข้าใจพลวัตของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความต้องการของบุคลากรขององค์กรเป็นพื้นฐานของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ องค์กรยุคใหม่ใช้วิธีการวางแผนที่หลากหลายตั้งแต่แบบจำลองหลายปัจจัยที่ง่ายที่สุดไปจนถึงแบบจำลองที่ซับซ้อนที่สุด วิธีการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรบุคคล ได้แก่
6) การคาดการณ์ - วิธีที่ง่ายที่สุดและใช้บ่อยที่สุดประกอบด้วยการถ่ายโอนสถานการณ์ปัจจุบัน (สัดส่วน) ไปยังอนาคต ความน่าดึงดูดใจของวิธีการนี้อยู่ที่ความพร้อมใช้งานทั่วไป ข้อ จำกัด อยู่ที่การไม่สามารถคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นวิธีนี้จึงเหมาะสำหรับการวางแผนระยะสั้นและสำหรับองค์กรที่มีโครงสร้างที่มั่นคงซึ่งดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง
7) การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเป็นวิธีการที่ใช้ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญเพื่อกำหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์ ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวในองค์กรคือหัวหน้าแผนกเป็นอันดับแรก แผนกทรัพยากรบุคคลรวบรวมและประมวลผลการประเมินผล ข้อดีของวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญอยู่ที่การมีส่วนร่วมของผู้จัดการสายงาน ข้อเสียของวิธีการนี้เกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ใช้แรงงานเข้มข้นในการรวบรวมและประมวลผลความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญตลอดจนวิจารณญาณของพวกเขา
1.3 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร
การคัดเลือกบุคลากรเป็นกระบวนการศึกษาคุณสมบัติทางจิตวิทยาและวิชาชีพของพนักงานเพื่อสร้างความเหมาะสมในการปฏิบัติหน้าที่ในสถานที่ทำงานหรือตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง และคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมที่สุดจากกลุ่มผู้สมัครโดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามคุณสมบัติของเขา ความพิเศษ คุณสมบัติส่วนบุคคลและความสามารถตามลักษณะของกิจกรรม ผลประโยชน์ขององค์กรและตัวเขาเอง
การคัดเลือกบุคลากรต้องแยกจากการคัดเลือกบุคลากร ในระหว่างกระบวนการคัดเลือก ผู้คนจะถูกค้นหาตำแหน่งบางตำแหน่ง โดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่กำหนดไว้ของสถาบันทางสังคมและประเภทของกิจกรรม ในระหว่างการคัดเลือกจะทำการค้นหาโดยระบุข้อกำหนดของตำแหน่งต่าง ๆ ประเภทของกิจกรรมสำหรับความสามารถที่ทราบของบุคคลประสบการณ์วิชาชีพที่สะสมไว้ระยะเวลาในการให้บริการและความสามารถ
การค้นหาบุคลากรภายใน
ค้นหาภายในองค์กร ก่อนที่จะเข้าสู่ตลาดแรงงาน องค์กรส่วนใหญ่พยายามมองหาผู้สมัครใน "บ้านของตัวเอง" วิธีค้นหาภายในที่พบบ่อยที่สุดคือการประกาศตำแหน่งงานว่างในสื่อภายใน: หนังสือพิมพ์องค์กร, หนังสือพิมพ์วอลล์, เอกสารข้อมูลที่ตีพิมพ์เป็นพิเศษรวมถึงการอุทธรณ์ต่อหัวหน้าแผนกพร้อมคำขอเสนอชื่อผู้สมัครและการวิเคราะห์ไฟล์ส่วนบุคคลเพื่อคัดเลือกพนักงานด้วย ลักษณะที่ต้องการ
การคัดเลือกด้วยความช่วยเหลือของพนักงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ฝ่ายทรัพยากรบุคคล) สามารถติดต่อบุคลากรขององค์กรเพื่อขอความช่วยเหลือและดำเนินการค้นหาผู้สมัครระหว่างญาติและเพื่อนอย่างไม่เป็นทางการ วิธีการนี้น่าสนใจ ประการแรกเนื่องจากมีต้นทุนต่ำ และประการที่สอง เนื่องจากผู้สมัครสามารถเข้ากันกับองค์กรได้ในระดับสูงเนื่องจากมีการติดต่อใกล้ชิดกับตัวแทน ข้อเสียเกี่ยวข้องกับ “ความไม่เป็นทางการ” - พนักงานธรรมดาไม่เป็นมืออาชีพในการคัดเลือกผู้สมัคร ไม่มีข้อมูลที่เพียงพอเกี่ยวกับสถานที่ทำงาน ค่าตอบแทน และสภาพการทำงานอื่น ๆ เสมอไป และมักไม่เป็นกลางเกี่ยวกับศักยภาพของคนใกล้ตัว . การใช้วิธีการดึงดูดผู้สมัครนี้สามารถนำไปสู่การพัฒนาของการเลือกที่รักมักที่ชังและการเลือกที่รักมักที่ชัง - ปรากฏการณ์ที่ไม่เอื้อต่อความก้าวหน้าขององค์กรในสังคมใด ๆ
แหล่งที่มาภายในของการดึงดูดบุคลากร - การจ้างบุคลากรจากแหล่งภายในส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับนโยบายบุคลากรในการบริหารงานขององค์กรโดยรวม การใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่อย่างชาญฉลาดสามารถช่วยให้องค์กรสามารถลดการสรรหาบุคลากรใหม่ได้ ข้อดีคือมีโอกาสเติบโตในอาชีพและระดับความผูกพันกับองค์กรเพิ่มขึ้น บรรยากาศทางสังคมและจิตใจในทีมดีขึ้นและช่วยเสริมสร้างอำนาจของฝ่ายบริหารในสายตาของพนักงาน ไม่เผชิญหน้ากับผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกโดยจำเป็นต้องรวมเข้ากับองค์กรอื่น ไม่ต้องการต้นทุนทางการเงินที่สำคัญ ระดับค่าตอบแทนในองค์กรยังคงมีเสถียรภาพ (ผู้สมัครอาจเรียกร้องค่าตอบแทนที่สูงขึ้น) มีการเติบโตของบุคลากรรุ่นเยาว์ขององค์กรนี้ บรรจุตำแหน่งที่ว่างอย่างรวดเร็วโดยไม่มีการปรับตัว
การใช้แหล่งข้อมูลภายในเพื่อดึงดูดบุคลากรช่วยให้เรามั่นใจในความโปร่งใสของนโยบายบุคลากร ความสามารถในการควบคุมในระดับสูง ความสามารถในการวางแผนกระบวนการนี้ และการพัฒนาพนักงานเป้าหมาย ปัญหาในการจ้างบุคลากรของเราเองได้รับการแก้ไข แรงจูงใจและระดับความพึงพอใจในงานของพนักงานเพิ่มขึ้น หากการย้ายไปยังตำแหน่งใหม่สอดคล้องกับความต้องการของผู้สมัครเอง การเติบโตของผลิตภาพแรงงานจะเพิ่มขึ้น
องค์กรที่รับสมัครบุคลากรผ่านแหล่งข้อมูลภายในเพื่อดึงดูดผู้สมัครมีโอกาสที่จะหลีกเลี่ยงการลาออกของพนักงานที่ไม่ได้ผลกำไร
ข้อเสียของแหล่งข้อมูลภายในในการดึงดูดบุคลากรคือ: การเกิดขึ้นของความคุ้นเคยเมื่อแก้ไขปัญหาทางธุรกิจ กิจกรรมของพนักงานธรรมดาลดลง การสมัครตำแหน่งผู้จัดการ อาจเป็นไปได้ว่าความตึงเครียดและการแข่งขันอาจเกิดขึ้นในทีมหากมีผู้สมัครตำแหน่งนี้หลายคน อาจไม่มีคนที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งที่เสนอ (ตำแหน่งว่าง) นอกจากนี้ยังเป็นไปไม่ได้ที่จะตอบสนองความต้องการเชิงปริมาณของบุคลากรได้อย่างเต็มที่ มีเพียงความต้องการเชิงคุณภาพเท่านั้นที่จะได้รับการตอบสนอง แต่ผ่านการฝึกอบรมใหม่หรือการส่งเสริมบุคลากรซึ่งต้องใช้ต้นทุนเพิ่มเติม ในขณะเดียวกัน การค้นหาภายในมักพบกับการต่อต้านจากหัวหน้าแผนกที่พยายาม "ซ่อน" พนักงานที่ดีที่สุดและเก็บไว้เพื่อตนเอง
การค้นหาภายนอก
ผู้สมัครที่ประกาศตัวเอง เกือบทุกองค์กรได้รับจดหมาย โทรศัพท์ และคำขออื่นๆ จากผู้ที่กำลังหางาน เนื่องจากไม่จำเป็นต้องใช้แรงงานในขณะนี้ องค์กรจึงไม่ควรปฏิเสธข้อเสนอดังกล่าวเพียงเท่านั้น มีความจำเป็นต้องรักษาฐานข้อมูลของคนเหล่านี้ ความรู้และการจำแนกประเภทของพวกเขาจะมีประโยชน์ในอนาคต
1) การโฆษณาทางสื่อ - ทางโทรทัศน์ วิทยุ ในสื่อ
2) การเดินทางไปยังสถาบันและสถาบันการศึกษาอื่นๆ
3) หน่วยงานจัดหางานของรัฐ
4) บริษัทจัดหางานเอกชน
5) อินเทอร์เน็ต เวิลด์ไวด์เว็บ
แหล่งดึงดูดบุคลากรภายนอก- ช่วยให้มีทางเลือกที่กว้างขึ้นในหมู่ผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง ในขณะเดียวกันก็สนองความต้องการบุคลากรอย่างแท้จริง ตามกฎแล้วคนใหม่จะได้รับการยอมรับในทีมอย่างง่ายดายซึ่งช่วยลดภัยคุกคามจากการวางอุบายภายในองค์กร แรงผลักดันใหม่ปรากฏขึ้นในการพัฒนาองค์กร
ข้อเสียของการดึงดูดบุคลากรจากแหล่งภายนอกคือ: ต้นทุนสูงในการดึงดูดบุคลากร, สัดส่วนของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างจากภายนอกสูง, ซึ่งส่งผลให้การหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มขึ้น, ความเสี่ยงระดับสูงปรากฏขึ้นในช่วงทดลองงาน, ความรู้ที่ไม่ดีเกี่ยวกับองค์กร พนักงานใหม่เป็นที่รู้จักในองค์กรไม่ดี มีระยะเวลาการปรับตัวที่ยาวนาน ปิดกั้นโอกาสในการเติบโตในอาชีพของพนักงานในองค์กร ซึ่งทำให้บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในหมู่พนักงานระยะยาวขององค์กรแย่ลง
วิธีการสรรหาบุคลากรวิธีการสรรหาบุคลากรอาจเป็นแบบแอ็คทีฟหรือแบบพาสซีฟก็ได้
วิธีการที่ใช้งานอยู่ - ฉันมักจะหันไปใช้พวกเขาเมื่อความต้องการแรงงานในตลาดแรงงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม มีมากกว่าอุปทาน ประการแรกนี่คือการสรรหาบุคลากรกล่าวคือการสร้างการติดต่อขององค์กรกับผู้ที่สนใจในฐานะพนักงานที่มีศักยภาพ โดยปกติจะดำเนินการโดยตรงในสถาบันการศึกษาและนี่คือข้อได้เปรียบเนื่องจากผู้สมัคร "ไม่เสียหาย" และไม่จำเป็นต้อง "แตกหัก" พวกเขารับสมัครพนักงานจากคู่แข่ง ผ่านศูนย์จัดหางานของรัฐบาล และผ่านบริษัทตัวกลางเอกชน ค่อนข้างถูกกว่าในการดึงดูดพนักงานผ่านการเชื่อมต่อส่วนตัวของพนักงานที่มีอยู่ โดยการนำเสนอผลงานและเข้าร่วมงานมหกรรมจัดหางาน วันหยุด เทศกาล และสร้างภาพลักษณ์ องค์กรยังสามารถรับสมัครบุคลากรได้อีกด้วย
การนำเสนอช่วยให้คุณสามารถดึงดูดผู้คนที่สัญจรไปมาหรือผู้คนที่อาศัยอยู่ในบริเวณใกล้เคียงแบบสุ่ม และผู้ที่กำลังมองหารายได้เพิ่มเติม
งานมหกรรมจัดหางานมีไว้สำหรับผู้ที่ต้องการเปลี่ยนงานเป็นหลัก
วันหยุดและเทศกาลดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งสนใจในองค์กรนี้โดยเฉพาะ
วิธีการดึงดูดบุคลากรข้างต้นส่วนใหญ่จะใช้ได้กับคนงานที่มีความชำนาญเฉพาะด้านที่มีระดับทักษะปานกลางและต่ำ
วิธีการแบบพาสซีฟ
วิธีการสรรหาบุคลากรแบบพาสซีฟจะใช้เมื่ออุปทานแรงงานในตลาดแรงงานเกินความต้องการ หนึ่งในวิธีการดึงดูดบุคลากรแบบพาสซีฟที่หลากหลายคือการโพสต์โฆษณาเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง ระดับ ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร เงื่อนไขค่าจ้าง และข้อมูลในสื่อภายนอกและภายใน
โทรทัศน์ (ช่องท้องถิ่น) ช่วยให้เข้าถึงผู้ชมได้กว้างขึ้น แต่ค่าใช้จ่ายในการโฆษณาสูงมากและการกำหนดเป้าหมายไม่มีนัยสำคัญ
การโฆษณาทางวิทยุนั้นถูกกว่าหลายเท่าและผู้ชมก็มีวงกว้างเช่นกัน แต่ตามกฎแล้วพวกเขาจะฟังขณะทำงานเท่านั้น ด้วยการใช้วิธีการโฆษณานี้ คุณสามารถดึงดูดผู้คนที่ต้องการเปลี่ยนงานเป็นหลักได้
โฆษณาควรสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ไม่ควรมีลักษณะที่เป็นการเลือกปฏิบัติ แต่ควรมีลักษณะที่ติดหู น่าสนใจ กระชับ เขียนได้ดี ถูกกฎหมาย และสะท้อนถึงข้อกำหนดของผู้สมัคร สภาพการทำงาน และค่าตอบแทนตามความเป็นจริง
โฆษณาควรสะท้อนถึงข้อมูลต่อไปนี้: ลักษณะขององค์กร; ลักษณะของตำแหน่ง ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร ระบบการชำระเงิน สิทธิประโยชน์และสิ่งจูงใจ คุณสมบัติของกระบวนการคัดเลือก (เอกสารที่จำเป็น กำหนดเวลาในการส่ง) ที่อยู่และหมายเลขติดต่อ
การโฆษณาประเภทพิเศษในสิ่งพิมพ์เป็นสิ่งที่เรียกว่าการประชาสัมพันธ์ - นี่คือบทความเกี่ยวกับองค์กรและข้อดีของการทำงานในนั้น บริการสำหรับการโฆษณาในสิ่งพิมพ์สามารถทำได้ฟรีหรือจ่ายเงิน
วิธีการสรรหาบุคลากรแบบพาสซีฟประกอบด้วยวิธีการรอให้ผู้คนเสนอบริการของตน "โดยบังเอิญ" แต่ในกรณีนี้ อาจมีความเสี่ยงในการสรรหาพนักงานที่ไม่ใช่พนักงานที่ดีที่สุด
หลักการคัดเลือกและเกณฑ์การคัดเลือก
เกณฑ์การคัดเลือกหลัก ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์ คุณสมบัติทางธุรกิจ ความเป็นมืออาชีพ ลักษณะทางกายภาพ ประเภทบุคลิกภาพของผู้สมัคร ศักยภาพของเขา ปฏิเสธที่จะจ้างพนักงานใหม่โดยไม่คำนึงถึงคุณสมบัติและคุณสมบัติส่วนบุคคลหากไม่มีความจำเป็น
ตามระดับความเหมาะสม ผู้สมัครสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: ไม่เหมาะสม เหมาะสมตามเงื่อนไข และค่อนข้างเหมาะสมสำหรับกิจกรรมต่อไป (ค่อนข้าง - เนื่องจากไม่สามารถกำหนดคุณสมบัติที่จำเป็นทั้งหมดได้อย่างถูกต้อง)
ระดับของคุณสมบัติหลักที่หลากหลายสามารถประเมินได้ดังนี้: เชิงลบอย่างแน่นอน การปรับปรุง และเชิงบวก หากมีการประเมินเชิงลบเกี่ยวกับคุณสมบัติของผู้สมัครอย่างน้อยหนึ่งข้อ จะเป็นการดีกว่าที่จะไม่จ้างเขา
การคัดเลือกและการสรรหาบุคลากร
ในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัคร ผู้สมัครจะได้รับการแนะนำ ข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขาจะถูกรวบรวมและประมวลผล ประเมินคุณภาพและจัดทำ "ภาพบุคคล" ที่เชื่อถือได้ และเปรียบเทียบคุณภาพที่แท้จริงกับข้อกำหนดของตำแหน่ง เป็นผลให้ผู้สมัครได้รับการแต่งตั้งและอนุมัติตำแหน่งและสรุปสัญญาจ้างงานกับพวกเขา
การคัดเลือกเบื้องต้น
การคัดเลือกล่วงหน้าเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์รายชื่อผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกในแง่ของการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กรสำหรับพนักงานที่บ้าคลั่ง วัตถุประสงค์หลักของการคัดเลือกเบื้องต้นคือเพื่อ "คัดแยก" ผู้สมัครที่ไม่มีคุณสมบัติขั้นต่ำที่จำเป็นในการเติมตำแหน่งที่ว่าง โดยปกติแล้ว ชุดขั้นต่ำนี้จะแตกต่างกันไปตามความเชี่ยวชาญและองค์กรต่างๆ
วิธีการคัดเลือกเบื้องต้นขึ้นอยู่กับงบประมาณ กลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัท และความสำคัญของตำแหน่งต่อองค์กร วิธีการที่พบบ่อยที่สุดในปัจจุบัน ได้แก่ ข้อมูลส่วนบุคคล การทดสอบ การตรวจสอบลายมือ การประเมินตนเองของผู้สมัคร และการสัมภาษณ์
แบบสอบถาม
เป็นขั้นตอนแรกของขั้นตอนการประเมินและคัดเลือกผู้สมัคร ในขั้นตอนนี้ ผู้สมัครที่มีความเหมาะสมน้อยกว่าจะถูก "คัดออก" โดยมีการพิจารณาปัจจัยต่างๆ ที่ต้องศึกษาอย่างใกล้ชิดเป็นพิเศษโดยอาศัยวิธีการต่อมา ตลอดจนแหล่งที่มาที่สามารถรับข้อมูลที่จำเป็นได้ การบิดเบือนใด ๆ ในแบบสอบถามเป็นสาเหตุของการเลิกจ้างพนักงานเมื่อใดก็ได้ที่มีความชัดเจน (ข้อความในแบบสอบถามมีสิ่งบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง)
การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคลร่วมกับวิธีการคัดเลือกอื่น ๆ เปิดเผยข้อมูลต่อไปนี้: การปฏิบัติตามการศึกษาของผู้สมัครตามข้อกำหนดคุณสมบัติขั้นต่ำ การปฏิบัติตามประสบการณ์จริงกับลักษณะของตำแหน่ง การมีข้อจำกัดอื่น ๆ ในการปฏิบัติหน้าที่ ความพร้อมที่จะรับภาระงานเพิ่มเติม กลุ่มคนที่สามารถแนะนำพนักงานได้ ช่วยในการสอบถามและรับข้อมูลเพิ่มเติม
วัตถุประสงค์ประการหนึ่งของการสำรวจคือเพื่อกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคลและสถานการณ์ที่สามารถช่วยงานของผู้สมัครได้หากได้รับการว่าจ้าง
การทดสอบเพื่อเป็นแนวทางในการคัดเลือกผู้สมัคร
วิธีหนึ่งที่ใช้อำนวยความสะดวกในการตัดสินใจคัดเลือกคือการทดสอบการสรรหาบุคลากร นักจิตวิทยาและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลพัฒนาแบบทดสอบเพื่อประเมินความสามารถและกรอบความคิดที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในตำแหน่งที่เสนออย่างมีประสิทธิภาพ
การวิเคราะห์แบบสอบถาม อัตชีวประวัติ และประวัติย่อถือเป็นแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้พอสมควรเกี่ยวกับผู้สมัคร แต่เนื่องจากมุ่งเน้นไปที่อดีต จึงค่อนข้างเป็นการประมาณ ดังนั้นการทดสอบต่างๆ จึงเข้ามาช่วยเหลือ ซึ่งถือเป็นวิธีที่เชื่อถือได้พอสมควรในการทดสอบผู้สมัคร เลือกผู้สมัครที่ดีที่สุด และกำจัดผู้สมัครที่อ่อนแอออกไป
ด้วยความช่วยเหลือของการทดสอบคุณสามารถประเมินความเร็วและความแม่นยำของงานความมั่นคงของความสนใจความแม่นยำความสามารถในการนำทางอย่างรวดเร็วความอุตสาหะความขยันความโน้มเอียงส่วนบุคคลความสามารถทั่วไปความเหมาะสมของผู้สมัครในการแก้ปัญหาเฉพาะการทำงานใน สถานที่ที่เสนอ ความเป็นมืออาชีพ ความสนใจในงานที่กำลังจะมาถึง ระดับความสามารถทางจิต ความถนัดในการเรียนรู้ ความสนใจ ประเภทบุคลิกภาพ ความจำ ทักษะการสื่อสาร ความสามารถในการเป็นผู้นำ และลักษณะอื่น ๆ
การตรวจคัดลายมือ
วิธีการนี้มีพื้นฐานอยู่บนทฤษฎีที่ว่าลายมือของบุคคลเป็นการสะท้อนบุคลิกภาพของเขาอย่างเป็นกลาง ดังนั้นด้วยการวิเคราะห์ลายมือจึงสามารถประเมินลักษณะต่างๆ ของบุคคลได้ รวมถึงความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างด้วย ความน่าดึงดูดใจของการวิเคราะห์ในฐานะวิธีการคัดเลือกผู้สมัครหลักนั้นอยู่ที่ต้นทุนที่ต่ำ แต่มีลักษณะเป็นแนวทางด้านเดียวและมีความเสี่ยงสูงในการประเมินศักยภาพของผู้สมัครที่ไม่เพียงพอ ดังนั้นจึงสามารถใช้เป็นวิธีการคัดเลือกหลักวิธีหนึ่งซึ่งไม่สำคัญ
การประเมินตนเองของผู้สมัคร
มักจะอยู่ในรูปแบบของการตอบกลับเป็นลายลักษณ์อักษรต่อคำถามที่ตั้งไว้ล่วงหน้าหรือจดหมายแสดงแรงจูงใจที่มาพร้อมกับเรซูเม่ ซึ่งช่วยลดความยุ่งยากในการคัดเลือกผู้สมัครเบื้องต้น และช่วยให้ "คัดกรอง" ของผู้ที่มีความสามารถถูกประเมินไว้ล่วงหน้าสูงเกินไป หรือในทางกลับกันก็มากเกินไป ต่ำสำหรับตำแหน่งที่กำหนด โดยปกติแล้ว วิธีการนี้มีความเสี่ยงที่จะเกิดอคติในส่วนของผู้สมัคร และควรใช้สำหรับการคัดเลือกคร่าวๆ เป็นหลัก การเห็นคุณค่าในตนเองกำลังได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ ในรูปแบบของ "หลักความเชื่อ" ที่รวมอยู่ในชื่อจดหมายสร้างแรงจูงใจ
สัมภาษณ์
การทำงานในขั้นตอนนี้สามารถจัดระเบียบได้ วิธีทางที่แตกต่าง. บางครั้งก็เป็นการดีกว่าที่ผู้สมัครจะมาที่แผนกทรัพยากรบุคคลหรือสถานที่ทำงาน ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหรือผู้จัดการสายงานดำเนินการสนทนากับพวกเขาตามกฎทั่วไปของการสนทนาที่ยอมรับในองค์กร
การสัมภาษณ์บุคลากรเป็นวิธีการสากลที่สุดในการประเมินบุคลากร สภาพแวดล้อมในการสัมภาษณ์บุคลากรจะต้องตรงกับสภาพแวดล้อมที่บุคคลจะทำงานเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานในอนาคตได้
การสัมภาษณ์อาจจัดขึ้นแบบตัวต่อตัวหรือกับกลุ่มผู้สมัคร ผู้สมัครหรือกลุ่มผู้สมัครสามารถสัมภาษณ์ได้หลายคนพร้อมๆ กัน ผลลัพธ์ของการสนทนาแบบเห็นหน้ากันอาจเป็นเรื่องส่วนตัว และการประเมินอาจมีข้อผิดพลาด
การประเมินผู้สมัคร
ต้องทำการประเมินทันทีหลังการสัมภาษณ์ ไม่เช่นนั้นการรับรู้จะถูกลบและผู้สัมภาษณ์อาจพลาดได้ รายละเอียดที่สำคัญ. ผู้สัมภาษณ์หลายคนตัดสินใจเชิงบวกหรือเชิงลบเกี่ยวกับผู้สมัครภายในนาทีแรกกับเขา และใช้เวลาที่เหลือพยายามตรวจสอบความคิดเห็นของพวกเขา เป็นการยากที่จะบอกว่าข้อสรุปดังกล่าวเป็นวิทยาศาสตร์เพียงใด เมื่อพิจารณาถึงความเป็นอัตวิสัยของการวิเคราะห์ดังกล่าว แต่ก็เน้นย้ำอีกครั้งถึงความจำเป็นในการแนะนำองค์ประกอบที่เป็นกลางให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในกระบวนการสัมภาษณ์
การคัดเลือกผู้สมัครและข้อเสนอ
จากการวิเคราะห์ผลการสัมภาษณ์หัวหน้าแผนก (โดยมีส่วนร่วมของสมาชิกของแผนกทรัพยากรบุคคล) จะเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมกับตำแหน่งมากที่สุดในความเห็นของเขา ขึ้นอยู่กับประเพณีขององค์กร เช่นเดียวกับความสำคัญของตำแหน่งที่ว่าง อาจต้องมีการสัมภาษณ์ผู้จัดการหรือ CEO ของผู้บริหารก่อนตัดสินใจจ้างงาน แผนกทรัพยากรบุคคลจัดทำจดหมาย - เสนอให้กับผู้สมัครโดยมีคำอธิบายสภาพการทำงาน - วันที่เริ่มต้น, ตำแหน่งงาน, ผู้ใต้บังคับบัญชา, เงินเดือน, ชั่วโมงทำงาน, ระยะเวลาลา, ผลประโยชน์ที่องค์กรมอบให้ ฯลฯ จดหมาย - ข้อเสนอ ลงนามโดยหัวหน้าองค์กรหรือแผนก และถูกส่งไปยังผู้สมัคร
ผู้สมัครจะได้รับคำแนะนำจากแรงจูงใจต่างๆ เมื่อสมัครงานหรือย้ายไปทำงานใหม่: บางคนถูกดึงดูดด้วยอำนาจ บางคนถูกดึงดูดโดยรางวัลที่เป็นวัตถุ คนอื่นๆ ถูกดึงดูดโดยโอกาสในการติดต่อทางสังคมใหม่ๆ การทำความเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้ผู้สมัครคนใดคนหนึ่งเป็นงานพื้นฐานสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานร่วมกับเขา เมื่อระบุแรงจูงใจหลักแล้ว ข้อเสนอจะต้องมีโครงสร้างในลักษณะที่ความพึงพอใจในความต้องการเฉพาะนี้มาก่อน ในขณะเดียวกัน การพูดเกินจริงและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการไม่จริงเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้อย่างแน่นอน หากผู้สมัครได้รับสัญญาว่าจะเป็นอิสระในวงกว้าง แต่เมื่อกลับมาทำงาน เขาก็พบว่าเขาไม่สามารถออกไปได้ ที่ทำงานโดยไม่ได้รับอนุญาตจากเจ้านาย พนักงานที่ไม่พอใจอีกคนก็ปรากฏตัวในองค์กรและเป็นต้นตอของปัญหาภายใน
ค่าใช้จ่ายในการดึงดูดบุคลากร
ก่อนที่จะสรรหาบุคลากร ควรคำนึงถึงต้นทุนในแผนทางการเงินขององค์กรด้วย ดังนั้นหากองค์กรใช้บริษัทจัดหางานคัดเลือกพนักงาน ค่าใช้จ่ายก็จะเท่ากับเงินเดือนของพนักงานคนนี้ไม่ต่ำกว่า 2 สัปดาห์ และหากบุคคลที่องค์กรสนใจเป็นผู้เชี่ยวชาญก็จะมีค่าใช้จ่ายประมาณเท่ากับ เงินเดือนรายเดือนหรือหนึ่งเดือนครึ่งของเขา ในอีกด้านหนึ่งการใช้บริการของหน่วยงานดังกล่าวช่วยประหยัดเวลาของพนักงานเต็มเวลาขององค์กรได้อย่างมากเนื่องจากที่ปรึกษาด้านบุคลากรภายนอกดำเนินงานส่วนใหญ่ในการคัดเลือกผู้สมัครเบื้องต้นและเฉพาะผู้ที่ผ่าน " ตะแกรงคัดเลือก” (ปกติสูงสุดห้าคน) จะถูกสัมภาษณ์โดยตรงจากเจ้าหน้าที่ผู้จัดการหรือหัวหน้าองค์กร ในทางกลับกัน พนักงานตัวแทนมักไม่มีข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กร วัฒนธรรม และลักษณะของผู้จัดการที่ "เลือกให้" ผู้สมัครได้รับเลือกเสมอไป ซึ่งอาจนำไปสู่ความเข้าใจผิดประเภทต่างๆ รวมถึงการปฏิเสธทั้งหมด ผู้สมัครที่เสนอโดยหน่วยงาน แน่นอนว่าในกรณีนี้ต้นทุนขององค์กรอาจมีนัยสำคัญมาก
1.4 การก่อตัวของบุคลากรในองค์กร
การบริหารงานบุคคลได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในส่วนที่สำคัญที่สุดในชีวิตขององค์กรซึ่งสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างมากและแนวคิดของ "การบริหารงานบุคคล" นั้นได้รับการพิจารณาในวงกว้างพอสมควร: จากเศรษฐศาสตร์และสถิติไปจนถึงปรัชญาและจิตวิทยา
ระบบการบริหารงานบุคคลช่วยให้มั่นใจในการปรับปรุงกระบวนการทำงานร่วมกับบุคลากรอย่างต่อเนื่องซึ่งมีบทบาทสำคัญโดยการจัดหาบุคลากรให้กับองค์กรเช่น การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร
กระบวนการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร ได้แก่ การก่อตัวของกำลังคนถือเป็นผู้นำในระบบการจัดการองค์กร ในแง่เศรษฐศาสตร์ ปัจจัยการผลิตที่สำคัญที่สุดคือแรงงานซึ่งสร้างมูลค่าเพิ่ม บุคลากรที่ทำงานในองค์กรต้องมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดบางประการเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด แต่วิธีการหาผู้สมัครที่เหมาะสม วิธีการเลือกที่ดีที่สุด - คำถามเหล่านี้ถือเป็นปัญหาสำคัญที่ต้องแก้ไขอย่างมีประสิทธิภาพและใช้เวลาค่อนข้างสั้น
สถานที่กระบวนการสร้างบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลโดยรวม ในการสร้างระบบการพัฒนาบุคลากรที่มีประสิทธิผล ประการแรก สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจตำแหน่งของระบบดังกล่าวในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยรวมขององค์กร การคัดเลือกบุคลากรไม่ใช่หน้าที่แยกจากคุณค่าอิสระ จะต้องเชื่อมโยงกับหน้าที่อื่น ๆ ทั้งหมดของการบริหารงานบุคคลเพื่อไม่ให้เป็นจุดจบในตัวเองซึ่งนำไปสู่ความเสียหายในการทำงานรูปแบบอื่นกับบุคลากร
การคัดเลือกบุคลากรที่มีการจัดการไม่ดีนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์: การหมุนเวียนของพนักงานสูง บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่ไม่ดี (ความขัดแย้ง การทะเลาะวิวาท ทัศนคติที่ประมาทเลินเล่อต่องานที่ได้รับมอบหมาย ฯลฯ) วินัยด้านแรงงานและการปฏิบัติงานต่ำ (คุณภาพงานไม่ดี ขาดงาน ล่าช้าในการทำงาน และ การออกจากงานก่อนเวลาอันควร, การใช้เวลาทำงานมีประสิทธิภาพต่ำ, การไม่ปฏิบัติตามคำสั่งของฝ่ายบริหาร)
การควบคุมนโยบายทั่วไปในด้านการบริหารงานบุคคลและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์นั้นขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับสูง นโยบายการจัดการเกี่ยวกับบุคลากร (การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน แรงจูงใจของบุคลากร การสร้างบรรยากาศทางศีลธรรมที่ดีในองค์กร ฯลฯ) มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อวิธีการและประสิทธิผลในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร
ข้อกำหนดเบื้องต้นหลักที่กำหนดความมีประสิทธิผลของการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรคือ:
1) การวางแผนบุคลากร ดำเนินการโดยคำนึงถึงความต้องการขององค์กรและสภาวะภายนอก
2) การค้นหาและคัดเลือกบุคลากร
3) การปรับตัวของพนักงานใหม่ ข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับองค์กร แผนก และตำแหน่งเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานใหม่เข้าสู่องค์กรได้อย่างราบรื่น และบรรลุผลสำเร็จตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ต้องการได้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
4) การวิเคราะห์งานและมาตรฐานแรงงาน
5) ระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน: วิธีการที่หลากหลายในการมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของพนักงานตั้งแต่สิ่งจูงใจทางวัตถุไปจนถึงการเพิ่มขีดความสามารถและการเพิ่มคุณค่าของเนื้อหาของงานเพื่อปรับปรุงทัศนคติของบุคลากรต่องานที่ทำและองค์กรและเพิ่มความสนใจในการบรรลุผล ผลลัพธ์สูง
6) การฝึกอบรมและการพัฒนาซึ่งออกแบบมาเพื่อเพิ่มศักยภาพของพนักงานและการมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
7) การประเมินผลการปฏิบัติงาน เปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐานที่มีอยู่ หรือกับเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่งงานเฉพาะ
8) การเคลื่อนย้ายพนักงานภายในองค์กร การเลื่อนตำแหน่ง การเลื่อนตำแหน่ง การโอนที่สะท้อนถึงคุณค่าของพนักงานสู่องค์กร
9) การก่อตัวและการรักษาวัฒนธรรมองค์กร ประเพณี แนวปฏิบัติ บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ มาตรฐานพฤติกรรมและค่านิยมที่รับรองการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร
การค้นหาและคัดเลือกบุคลากรซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของนโยบายด้านบุคลากรควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับงานหลักทุกด้านในด้านการบริหารงานบุคคล
ในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร ควรคำนึงถึงประเด็นหลักสามประการ:
1) การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรไม่ควรมองว่าเป็นเพียงการหาบุคคลที่เหมาะสมมาทำงานเฉพาะด้าน การค้นหาและการคัดเลือกจะต้องเชื่อมโยงกับบริบทโดยรวมของแผนทรัพยากรบุคคลและโปรแกรมทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ทั้งหมด
2) จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ระดับความสามารถทางวิชาชีพของผู้สมัครเท่านั้น แต่ยังมีความสำคัญเท่าเทียมกันว่าพนักงานใหม่จะเข้ากับโครงสร้างทางวัฒนธรรมและสังคมขององค์กรได้อย่างไร องค์กรจะสูญเสียมากกว่าที่จะได้รับหากจ้างบุคคลที่มีความสามารถทางเทคนิคแต่ไม่สามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า หรือซัพพลายเออร์ หรือผู้ที่บ่อนทำลายบรรทัดฐานและแนวปฏิบัติที่กำหนดไว้
3) ความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงข้อกำหนดทั้งหมดของกฎหมายแรงงานอย่างเต็มที่ และรับรองแนวทางที่ยุติธรรมสำหรับผู้สมัครและผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งทุกคน
เพื่อให้นโยบายด้านบุคลากรของบริษัทมีประสิทธิภาพ และเพื่อให้พนักงานเหมาะสมกับบริษัทอย่างเต็มที่ทั้งในด้านวิชาชีพ ธุรกิจ และ คุณสมบัติส่วนบุคคลข้อกำหนดขององค์กร จำเป็นต้องมีแนวทางบูรณาการ
1) การกำหนดความต้องการของบุคลากรโดยคำนึงถึงเป้าหมายหลักขององค์กร
2) การได้รับข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับข้อกำหนดที่ตำแหน่งว่างกำหนดให้กับพนักงาน
3) การกำหนดข้อกำหนดคุณสมบัติที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานให้สำเร็จ
4) การกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผล
5) ค้นหาแหล่งที่มาของการเติมเต็มบุคลากรและการเลือกวิธีการที่เหมาะสมในการดึงดูดผู้สมัครที่เหมาะสม
6) การกำหนดวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่ประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครเข้าทำงานในตำแหน่งที่กำหนดได้ดีที่สุด
7) จัดให้มีเงื่อนไขที่ดีที่สุดในการปรับตัวของพนักงานใหม่ให้เข้ามาทำงานในองค์กร
ข้อเสียของการจัดการในองค์กรโดยทั่วไป:
1) ไม่มีระบบการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรที่ได้รับการพัฒนาซึ่งมีขั้นตอนและเอกสารที่เกี่ยวข้อง
2) หลายองค์กรยังไม่ได้พัฒนาขั้นตอนการคัดเลือกพนักงานใหม่
3) มีทรัพยากรทางการเงินไม่เพียงพอในการจัดงานด้านการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร
4) ประสบการณ์และระดับคุณสมบัติของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกบุคลากรยังไม่เพียงพอ
5) แผนกบุคคลของหลายองค์กรไม่มีการศึกษาความต้องการบุคลากรของแผนกองค์กรอย่างเป็นระบบ
6) ยังไม่มีการพัฒนากฎระเบียบและคำแนะนำเกี่ยวกับการทำงานในด้านการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร
7) ในการคัดเลือกพนักงานใหม่ มักจะไม่ใช้เกณฑ์ที่ชัดเจนที่เกี่ยวข้องกับข้อกำหนดของวิชาชีพและสถานที่ทำงาน
จึงมีการค้นหาและคัดเลือกพนักงานใหม่ในองค์กรมากที่สุด ประเภทต่างๆเป็นเรื่องยากเนื่องจากขาดขั้นตอนที่เหมาะสม การสนับสนุนด้านระเบียบวิธีและเอกสารด้วยเหตุผลต่างๆ นอกจากนี้ปัญหาร้ายแรงประการหนึ่งคือการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสามารถจัดการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรได้
ในเวลาเดียวกันเราสามารถสังเกตปัญหาหลายประการในด้านการค้นหาและการคัดเลือกบุคลากรเนื่องจากลักษณะเฉพาะขององค์กรเอง ดังนั้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัท ขนาดใหญ่และมีชื่อเสียงหลายแห่งใน Arkhangelsk ประสบปัญหาในด้านนโยบายบุคลากร (รวมถึงการค้นหาและคัดเลือกพนักงานใหม่) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรขององค์กรบ่อยครั้งเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงใน เจ้าของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การพัฒนา ฯลฯ - สำหรับการแนะนำแนวคิดการจัดการใหม่ ในหลายกรณี ไม่เพียงแต่ความต้องการบุคลากรไม่ชัดเจน โครงสร้างองค์กรขององค์กรยังไม่ชัดเจน บางครั้งก็ไม่ชัดเจนด้วยซ้ำว่าใครจะเป็นผู้รับผิดชอบในการทำงานกับบุคลากรจริงๆ
1.5 จิตวิทยาบุคลากรและบุคลิกภาพโดยทั่วไป
พฤติกรรมของพนักงานคือรูปร่างของบุคคลกับสิ่งแวดล้อม พฤติกรรมของมนุษย์ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการซึ่งประกอบด้วย 3 กลุ่ม ได้แก่
1) ลักษณะบุคลิกภาพตามธรรมชาติ ลักษณะทางจิตสรีรวิทยา
2) ระบบความต้องการ ความสนใจ แรงจูงใจและสิ่งจูงใจ
3) ระบบการจัดการบุคลิกภาพและตำแหน่งในทีม
เนื่องจากมักจะพิจารณาปัจจัยกลุ่มแรกในหลายหลักสูตรที่เกี่ยวข้องกับจิตวิทยาสรีรวิทยาและสังคมวิทยา เราจะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มที่สองและสาม
ปัจจัยกลุ่มที่สองกำหนดสาเหตุของพฤติกรรมของแต่ละบุคคลและช่วยอธิบายการตัดสินใจ มีหลายทฤษฎีที่ถูกสร้างขึ้นเพื่ออธิบายพฤติกรรมของมนุษย์ ทฤษฎีที่อธิบายพฤติกรรมของมนุษย์ตามความต้องการของพวกเขาแพร่หลายมากขึ้น ความต้องการของมนุษย์คือการตระหนักถึงการไม่มีบางสิ่งบางอย่างที่ทำให้บุคคลมีแรงจูงใจในการดำเนินการ
ลำดับชั้นของความต้องการที่สร้างขึ้นโดย A. Maslow แสดงให้เห็นว่าการสนองความต้องการอย่างใดอย่างหนึ่งจะกระตุ้นให้บุคคลพัฒนาความต้องการอันตามมา นักจิตวิทยาที่สังเกตการณ์ผู้คนได้พิจารณาว่าความต้องการนั้นเป็นแรงจูงใจในการดำเนินการ ดังนั้นทฤษฎีความต้องการของ A. Maslow จึงเรียกว่าทฤษฎีแรงจูงใจ แรงจูงใจคือแรงกระตุ้นภายในของบุคคลในการดำเนินการ ซึ่งสัมพันธ์กับความพึงพอใจต่อความต้องการบางอย่าง
สำหรับผู้จัดการขององค์กรการเรียนรู้ทฤษฎีนี้เป็นเงื่อนไขที่สำคัญมากในการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการจัดการปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจและการจัดการสิ่งจูงใจด้านแรงงาน ผู้นำหรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องรู้ว่าอะไรคือความต้องการที่ขับเคลื่อนพนักงาน อันไหนมีความกระตือรือร้นมากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป และอันไหนที่มีความกระตือรือร้นน้อยลง
เพื่อเป็นกำลังใจในการทำงาน อิทธิพลของแรงจูงใจต่างๆ (เหตุผลภายนอกที่สนับสนุนให้บุคคลกระทำการผ่านปัจจัยและวิธีการต่างๆ): ระบบมาตรฐานและผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ ระดับค่าจ้าง และการกระจายรายได้ที่ยุติธรรม เงื่อนไขและเนื้อหาของงาน ความสัมพันธ์ในทีม การยอมรับจากผู้อื่น งานที่น่าสนใจ ความปรารถนาที่จะยืนยันตัวเอง ฯลฯ
ในระบบ HR เวลาส่วนใหญ่ของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะใช้เวลาไปกับกิจกรรมกลุ่ม
กลุ่มคือกลุ่มบุคคลที่รับรู้ว่าตนเองมีเป้าหมายร่วมกัน ทีมงานเต็มไปด้วยระบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลซึ่งแสดงออกในรูปแบบของกิจกรรมกลุ่ม มีกลุ่ม (ทีมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ): กลุ่มที่เป็นทางการถูกสร้างขึ้นตามความประสงค์ของฝ่ายบริหารเพื่อจัดกระบวนการผลิตงานของพวกเขาคือปฏิบัติงานเฉพาะตามการแบ่งงานในองค์กร ไม่เป็นทางการ - สร้างขึ้นจากความคิดริเริ่มของพนักงานเองบนพื้นฐานของความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกัน ความสัมพันธ์ฉันมิตรเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง กลุ่มที่เป็นทางการนำโดยผู้นำอย่างเป็นทางการ และกลุ่มนอกระบบนำโดยผู้นำที่ไม่เป็นทางการ ผู้เชี่ยวชาญรายนี้เนื่องจากคุณสมบัติส่วนตัวของเขาจึงมีอำนาจในทีมและสามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อทีมได้
การแก้ไขข้อขัดแย้งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการ ความสามารถของเขาในการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คน ซึ่งไม่ได้ถูกกำหนดโดยวัฒนธรรมทั่วไปของเขาแม้แต่น้อย
ตัวชี้วัดหนึ่งของวัฒนธรรมการบริหารจัดการคือรูปแบบความเป็นผู้นำ
สไตล์ผู้นำเป็นระบบวิธีการจัดการที่ประยุกต์ใช้อย่างต่อเนื่องซึ่งสะท้อนถึงกระบวนการจัดการอย่างไม่เป็นทางการในรูปแบบของเทคนิคที่ใช้ในชีวิตประจำวัน
รูปแบบงานทั่วไปมีอยู่ในเครื่องมือการจัดการขององค์กรโดยรวม ในขณะที่สไตล์ส่วนบุคคลเป็นลักษณะเฉพาะของผู้จัดการแต่ละคน รูปแบบการจัดการทั่วไปได้รับอิทธิพลจากคุณลักษณะทั่วไปของสไตล์ผู้จัดการแต่ละคน และในทางกลับกัน สไตล์ส่วนบุคคลจะถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของรูปแบบการจัดการทั่วไป โดยคำนึงถึงสภาพการทำงานเฉพาะและคุณลักษณะทางจิต สติปัญญา และวิชาชีพส่วนบุคคลของผู้จัดการที่กำหนด
ในทางจิตวิทยาของกิจกรรมการบริหารจัดการ มีรูปแบบงานหลักสามรูปแบบสำหรับผู้จัดการ: ประชาธิปไตย เผด็จการ และเสรีนิยม
ประชาธิปไตย สไตล์งานคือผู้จัดการต้องอาศัยผู้ใต้บังคับบัญชา คำนึงถึงความคิดเห็นของพวกเขา สงวนการตัดสินใจในประเด็นสำคัญแต่เพียงผู้เดียว แต่ไม่รวมถึงการแสดงความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และกิจกรรมที่สร้างสรรค์ โดยจัดให้มีความเป็นไปได้ในการมอบอำนาจในแนวตั้ง
เผด็จการสไตล์ (เผด็จการ) มีลักษณะเฉพาะคือเมื่อปฏิบัติหน้าที่ผู้นำจะมีอำนาจเบ็ดเสร็จตัวเขาเองจะกำหนดวิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายร่วมกันและมุ่งมั่นที่จะป้องกันการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในนั้น ข้อมูลทั้งหมดจะถูกส่งผ่านผู้จัดการ อย่างไรก็ตามในเวลาเดียวกันความรับผิดชอบทั้งหมดต่อผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาควรตกเป็นของผู้นำเป็นการส่วนตัว รูปแบบความเป็นผู้นำนี้มักจะถูกนำมาใช้ในรูปแบบราชการอย่างยิ่ง
เสรีนิยม สไตล์ในทางกลับกันความเป็นผู้นำประกอบด้วยความจริงที่ว่าผู้นำไม่แสดงกิจกรรมและการดำเนินงานบางอย่างจะถูกกำหนดโดยการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชา เป้าหมายหลักของผู้จัดการที่มีรูปแบบความเป็นผู้นำนี้คือการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งในทีมและผู้ใต้บังคับบัญชา รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมในรูปแบบที่สมบูรณ์นั้นถูกนำมาใช้ในรูปแบบของวิธีการจัดการอย่างเป็นทางการ
แง่มุมทางสังคมและจิตวิทยาในการทำงานกับบุคลากร งานหลักในองค์กรสมัยใหม่:
1) ด้านจิตวิทยาการก่อตัวของบุคลากร การพัฒนา การนำไปปฏิบัติ การบำรุงรักษา และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของระบบการฝึกอบรมบุคลากรเพื่อให้แน่ใจว่าตอบสนองความต้องการของการทำงานและการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพขององค์กร แนวคิดเรื่อง "การสร้างบุคลากร" งานที่ได้รับการแก้ไขภายในกรอบการสร้างบุคลากร: การกำหนดความต้องการบุคลากร, การค้นหา, การคัดเลือก, การลงทะเบียน, การปรับตัว การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรภายในและภายนอก การวางแผนอาชีพ การย้ายตำแหน่ง การเลิกจ้าง
2) การบริหารงานบุคคลด้านจิตวิทยา การพัฒนา การดำเนินการ การบำรุงรักษา และปรับปรุงระบบองค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ แนวคิด “การบริหารงานบุคคลเพื่อเป็นแนวทางในการทำงานของฝ่ายบุคคล”
3) ด้านจิตวิทยาในการพัฒนาวิชาชีพบุคลากร การพัฒนา การดำเนินการ การบำรุงรักษา และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของระบบการพัฒนาวิชาชีพของบุคลากรที่จะทำให้มั่นใจว่าตอบสนองความต้องการของการทำงานและการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพขององค์กร
4) ลักษณะทางจิตวิทยาของการก่อตัว วัฒนธรรมองค์กรองค์กรต่างๆ การสร้าง การดูแลรักษา และการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่สอดคล้องกับภารกิจ หลักการปฏิบัติงาน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และเชิงเศรษฐศาสตร์ในการปฏิบัติงาน
5) การพัฒนา การดำเนินการ การบำรุงรักษา และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของระบบการวัดสถานะของทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ซึ่งจะช่วยให้สามารถประเมินผลลัพธ์ในด้านการทำงานกับบุคลากรได้
6) การพัฒนา การดำเนินการ การบำรุงรักษา และปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มั่นใจว่าสภาพการทำงานของพนักงาน แนวคิดเรื่อง "สถานะการทำงาน" ของพนักงาน เงื่อนไขเป็นปัจจัยหนึ่งของผลิตภาพแรงงานและเป็นเป้าหมายของการจัดการ
วิธีการทางจิตวิทยาในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร
ความสำเร็จขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับคุณสมบัติของพนักงานและระดับการทำงานร่วมกันของทีมที่ทำงานเพื่อมุ่งสู่แนวคิดเดียวกัน ดังนั้นการคัดเลือกบุคลากรจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับบริษัทใดๆ ไม่ว่าจะเป็นโรงงานขนาดใหญ่หรือร้านทำผมส่วนตัว
การติดต่อบริษัทจัดหางาน (ซึ่งมีจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ในเมืองช่วงนี้) ไม่ได้ให้ผลตามที่ต้องการ บริษัท จ่ายเงินเป็นจำนวนมากสำหรับพนักงานที่เลือกแต่ละคน และหลังจากนั้นไม่นานปรากฎว่าเขาไม่เหมาะกับพารามิเตอร์หลายประการ: เขาไม่สามารถเข้ากับทีมได้อย่างกลมกลืนหรือความสามารถที่แท้จริงของเขาไม่สอดคล้องกันเลย ตามที่ระบุไว้ ฯลฯ แน่นอนว่านี่ไม่ได้หมายความว่าคุณควรละทิ้งบริการของบริษัทจัดหางานโดยสิ้นเชิง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อบริษัทที่มีชื่อเสียงให้การรับประกันสำหรับบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือก แต่แน่นอนว่า บริษัท (หรือเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล) จะต้องรู้วิธีการเอง ของการคัดเลือกบุคลากร, สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้จริง, ให้นักจิตวิทยามาร่วมงานนี้ ฯลฯ มาดูตัวเลือกที่เป็นไปได้ในการคัดเลือกพนักงานให้กับองค์กรกันดีกว่า
แหล่งที่มาที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในการดึงดูดบุคลากรให้ดำรงตำแหน่งว่างคือพนักงานในองค์กรของตนเองและผู้เชี่ยวชาญที่กำลังมองหางานอย่างอิสระ บริษัทส่วนใหญ่ใช้แหล่งข้อมูลเหล่านี้ ตัวเลือกการจ้างงานนี้มีข้อได้เปรียบเหนือผู้อื่นหลายประการ: พนักงานขององค์กรของเราเป็นที่รู้จักของเราอยู่แล้ว และสามารถตัดสินได้จากการมีส่วนร่วมของเขาในกิจการของบริษัท การเลื่อนตำแหน่งพนักงานรายนี้เป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานคนอื่นๆ วิธีการหาคนงานต่อไปคือการติดต่อ บริการสาธารณะการจ้างงาน. ดังนั้นจึงมักเป็นประโยชน์ในการเลือกคนงานในการทำงานพิเศษที่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษา ตัวเลือกถัดไปสำหรับการสรรหาพนักงานคือการค้นหาผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษา (เพิ่มเติมในภายหลัง) รวมถึงคำแนะนำจากเพื่อนและคนรู้จักโดยใช้ฐานข้อมูล วิธีการรับสมัครที่ไม่ค่อยได้ใช้มากที่สุดคือการประกาศตำแหน่งงานว่างทางวิทยุและโทรทัศน์ และการค้นหาผู้สมัครอย่างอิสระผ่านโฆษณาในสื่อ และเมื่อเร็ว ๆ นี้การค้นหาพนักงานบนอินเทอร์เน็ตก็แพร่หลายเช่นกัน
วิธีการคัดเลือกบุคลากรที่องค์กรรัสเซียใช้นั้นแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับ "คลื่น" ที่เป็นของ หากเรากำลังพูดถึงวิสาหกิจแบบเก่า - รัฐวิสาหกิจส่วนใหญ่ บริษัท ร่วมหุ้น "เล็กน้อย" บางแห่งส่วนใหญ่จะใช้ตัวเลือกมาตรฐานในการคัดเลือกบุคลากร สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการยืนยันอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับคุณสมบัติและประสบการณ์การทำงานของผู้สมัคร ซึ่งบริษัทดึงมาจากบันทึกการทำงาน อนุปริญญาและใบรับรองการศึกษา และการวิเคราะห์อัตชีวประวัติ บริษัทส่วนใหญ่ใช้ ชนิดที่แตกต่างกันสัมภาษณ์ นั่นคือทั้งหมดที่จินตนาการสิ้นสุดลงสำหรับ บริษัท กลุ่มนี้และปัจจัยการผลิตที่มีคุณค่าเช่นทรัพยากรแรงงานมักจะไม่อยู่ในระดับเดียวกับที่ฝ่ายบริหารต้องการ
การสรรหาบุคลากรแบบเปิดเป็นหนึ่งในเครื่องมือนโยบายทรัพยากรบุคคลใหม่ล่าสุดสำหรับบริษัทต่างๆ วิธีการสรรหาบุคลากรที่ไม่เหมือนใครโดยใช้วิดีโอสัมภาษณ์และเกมธุรกิจส่วนใหญ่จะใช้โดยหน่วยงานจัดหางานเพื่อจัดระเบียบการค้นหาผู้สมัครที่ได้รับการร้องขอที่รวดเร็วและสมบูรณ์ที่สุด
แตกต่างจากวิธีการมาตรฐานของบริษัทจัดหางานทั่วไป การสรรหาแบบเปิดไม่ได้เสนอลูกค้าแบบเจาะจงหรือหลายรายบุคคล แต่ให้โอกาสในการเห็นผู้สมัครที่มีศักยภาพทั้งหมดสำหรับตำแหน่งที่กำหนด (โดยปกติจะมีจำนวนตั้งแต่ 50 ถึง 250 คน)
และหัวหน้าของบริษัทเองก็เลือกผู้สมัครที่เฉพาะเจาะจง นี่เป็นจุดที่สำคัญมาก เนื่องจากหลักการสำคัญของวิธีการนี้คือการใช้ศักยภาพ ประสบการณ์ และสัญชาตญาณของผู้จัดการให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในการสร้างเงื่อนไขที่สะดวกและสบายที่สุดสำหรับการคัดเลือกบุคลากร มีเพียงผู้จัดการเองและผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ใกล้ที่สุดเท่านั้นที่รู้อย่างแท้จริงว่าพวกเขาต้องการบุคคลประเภทใด และสามารถมองเห็นบุคคล “ของพวกเขา” ท่ามกลางผู้สมัครจำนวนมากได้ โดยปกติแล้ว เมื่อกำหนดงานสำหรับคนกลาง ข้อกำหนดทั้งชุดจะแบ่งออกเป็น 3 คำ ได้แก่ เข้าสังคม เชิงรุก รับผิดชอบ อย่างไรก็ตาม แม้แต่การมีคุณสมบัติเหล่านี้ในผู้สมัครก็ไม่ได้รับประกันว่านี่คือบุคคลที่บริษัทต้องการอย่างแน่นอน คุณสามารถบรรยายและชมเชยผู้สมัครในแบบที่คุณต้องการได้ (นี่คือสิ่งที่บริษัทจัดหางานทำ เนื่องจากเป้าหมายหลักของพวกเขาคือการขายบุคคล) แต่เพื่อที่จะตัดสินใจได้ถูกต้อง จะดีกว่าอย่างที่พวกเขาพูดกัน ครั้งหนึ่งกว่าจะได้ยิน 100 ครั้ง อย่างไรก็ตาม การจัดประชุมส่วนตัวระหว่างผู้บริหารระดับสูงของบริษัทและผู้สมัครไม่ใช่ทางออกที่ดีที่สุด ประการแรก การสนทนาส่วนตัวกับผู้สมัครจำนวนไม่มาก (50-60 คน) อาจต้องใช้เวลาถึงสองสัปดาห์ในการประชุมอย่างต่อเนื่องจนทำให้งานหลักเสียหาย ประการที่สอง แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเก็บข้อมูลปริมาณดังกล่าวไว้ในหน่วยความจำเป็นการส่วนตัวโดยไม่ผิดเพี้ยน ประการที่สาม ความเหนื่อยล้าจะเกิดขึ้นในช่วง 20 คนแรก และเพื่อประโยชน์ในการแก้ปัญหาเร่งด่วนอื่นๆ ผู้จัดการสามารถเลือกผู้สมัครเกือบคนแรกที่เขาเจอได้ และเมื่อใช้เทคนิคการสรรหาแบบเปิด ขั้นตอนในการพบปะผู้สมัคร 100-150 คน จะใช้เวลาผู้จัดการ 1-1.5 ชั่วโมง
ขั้นตอนที่สองของการแข่งขันคือเกมธุรกิจซึ่งถ่ายทำด้วยกล้องวิดีโอด้วย ในระหว่างเกมธุรกิจ (โดยปกติจะใช้เวลา 30-45 นาที) ผู้เข้าร่วมจะเปิดเผยตัวเองจากทั้งฝ่ายมนุษย์และฝ่ายธุรกิจ ศักยภาพในการสื่อสาร วิธีการบรรลุเป้าหมาย สไตล์การตัดสินใจ พฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง และอื่นๆ อีกมากมายที่มองเห็นได้ชัดเจน
เกมธุรกิจเล่นโดยนักจิตวิทยา เขามอบหมายงานต่าง ๆ ให้กับผู้เข้าแข่งขัน ตัวอย่างเช่น ทุกคนควรจัดทำรายการคุณสมบัติ 5 ประการที่จำเป็นสำหรับการเป็นตัวแทนของอาชีพนี้ จากนั้นในระหว่างการอภิปรายอย่างดุเดือดผู้เข้าร่วมจะพัฒนารายการคุณสมบัติที่ทุกคนเห็นด้วยโดยพื้นฐานแล้วทุกคนนำเสนอตนเองโดยใช้ตัวอย่างจากชีวิตเพื่อพิสูจน์ว่าเขามีคุณสมบัติเหล่านี้หรืองานอื่น: จำเป็นต้อง เลือกกรรมการจากผู้ที่อยู่ในปัจจุบันและในทางกลับกันให้เสนอตัวเองเข้ารับตำแหน่งหัวหน้าบริษัทและเลือกผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งหมดนี้จะถูกบันทึกและวิเคราะห์ หากหลายๆ คนเลือกคนหนึ่งเป็นผู้อำนวยการ นั่นหมายความว่าเขามีหลักความเป็นผู้นำที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดี และหากคนคนเดียวกันนี้ได้รับเลือกจากหลาย ๆ คนให้เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาก็หมายความว่าเขาสามารถแสดงได้ทั้งสองบทบาทและค่อนข้างยืดหยุ่นในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน มีงานวิชาชีพต่างๆ ตัวอย่างเช่น ผู้สมัครสาขาพิเศษที่ได้รับความนิยมและเป็นที่นิยมในปัจจุบัน - ผู้จัดการฝ่ายขาย - จะต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์ สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือผู้เข้าร่วมจะทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในระหว่างเกมธุรกิจ: พวกเขาประเมินซึ่งกันและกัน ผลลัพธ์ของการวัดทางสังคมศาสตร์นี้จะถูกนำมาพิจารณาเมื่อวิเคราะห์เนื้อหาวิดีโอ เนื่องจากมีเพียงมืออาชีพเท่านั้นที่สามารถประเมินมืออาชีพได้อย่างแท้จริง แต่คำพูดสุดท้ายแน่นอนว่ายังคงอยู่กับผู้จัดการทีมเพราะเขาคือผู้เชี่ยวชาญหลักของที่นี่ การอภิปรายเกี่ยวกับผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้เป็นช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดสำหรับนักจิตวิทยาและลูกค้า เนื่องจากตามมาด้วยการประชุมส่วนตัวของผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกกับนายจ้าง - การสัมภาษณ์และการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างงาน
ดังนั้นภายในสองสัปดาห์จะมีการจัดตั้งกลุ่มขึ้นโดยจัดหาตลาดที่มีศักยภาพ 60-80% สำหรับตำแหน่งงานว่างที่กำหนดโดยมีเงื่อนไขค่าจ้างที่กำหนด จากนั้น จากตัวอย่างนี้ (ปริมาณจะถูกกำหนดโดยลูกค้า) ในขณะที่ดูวิดีโอสัมภาษณ์และเกมธุรกิจ ผู้จัดการจะเลือกผู้เชี่ยวชาญที่เขาต้องการจากผู้สมัครที่ดีที่สุดสำหรับตำแหน่งงานว่างนี้ กระบวนการสรรหาบุคลากรทั้งหมดใช้เวลาประมาณ 3-4 สัปดาห์ แต่ผลลัพธ์ก็เกินความคาดหมายของลูกค้าทุกคน ข้อได้เปรียบหลักของเทคนิคนี้คือช่วยให้หัวหน้าบริษัทสามารถพิจารณาผู้สมัครที่มีศักยภาพเกือบทั้งหมดสำหรับตำแหน่งที่ว่างในเวลาที่สั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เป็นการส่วนตัว โดยไม่ต้องผ่านการเลือกตัวกลางตามอัตวิสัย
การจูงใจพฤติกรรมของพนักงาน
ความจำเป็นในการตอบสนองความต้องการหรือข้อกำหนดของมนุษย์เป็นงานทางเศรษฐกิจและสังคมที่สำคัญที่สุดในความสัมพันธ์ทางการตลาด ในตลาด ความต้องการมักเข้าใจว่าเป็นความรู้สึกขาดบางสิ่งบางอย่างที่บุคคลรู้สึกได้ เช่น ผลิตภัณฑ์ บริการ ผลประโยชน์ ความต้องการไม่ได้ถูกสร้างขึ้นจากความพยายามของมนุษย์ แต่เป็นองค์ประกอบเริ่มต้นของธรรมชาติของมนุษย์ ตามกฎแล้ว ความต้องการจะกลายเป็นความต้องการของผู้คน
เมื่อสังคมพัฒนา ความต้องการของผู้คนก็พัฒนาเช่นกัน ผู้ผลิตกำลังพยายามสร้างการเชื่อมโยงที่แน่นแฟ้นระหว่างผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาผลิตกับความต้องการของมนุษย์ ผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งได้รับการส่งเสริมและโฆษณาเพื่อสนองความต้องการเฉพาะของมนุษย์ตั้งแต่หนึ่งอย่างขึ้นไป
อย่างไรก็ตามผู้บริโภคเลือกเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่จะทำให้เขาได้รับความพึงพอใจสูงสุดโดยพิจารณาจากความสามารถทางการเงินของเขา ดังนั้นความต้องการจึงกลายเป็นความต้องการในภายหลัง ความต้องการคือความต้องการที่ได้รับการสนับสนุนจากกำลังซื้อของคนสำหรับผลิตภัณฑ์บางอย่าง
ในตลาด ผลิตภัณฑ์ถือเป็นทุกสิ่งที่สามารถตอบสนองความต้องการหรือความต้องการของบุคคล และนำเสนอเพื่อวัตถุประสงค์ในการได้มาและการใช้หรือการบริโภค ยิ่งผลิตภัณฑ์สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ครบถ้วนเท่าใด ผู้ผลิตก็จะสามารถผลิตสินค้าได้มากขึ้นเท่านั้น และเขาก็จะมีรายได้หรือกำไรมากขึ้นตามไปด้วย
ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ช่วยให้เราสามารถจำแนกทุกสิ่งทุกอย่างได้ ความต้องการของมนุษย์ทั้งระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษา ความต้องการปฐมภูมิเป็นไปตามธรรมชาติทางสรีรวิทยา และตามกฎแล้ว ความต้องการโดยธรรมชาติ ความต้องการรองถือได้ว่าเป็นความต้องการทางจิตวิทยาที่มีมาแต่กำเนิด ความต้องการหลักมีพันธุกรรมอยู่ในตัวบุคคล ความต้องการรองเกิดขึ้นจากประสบการณ์ ความต้องการรองของผู้คนมีความหลากหลายมากกว่าความต้องการหลัก ความต้องการ เช่นเดียวกับแรงจูงใจของพฤติกรรมมนุษย์ ไม่สามารถสังเกตหรือวัดได้โดยตรง การดำรงอยู่ของความต้องการสามารถตัดสินได้จากพฤติกรรมของผู้คนเท่านั้น
กลไกของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างความต้องการของบุคคลและแรงจูงใจของกิจกรรมเชิงพฤติกรรมของเขาถูกเปิดเผยโดยนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน A. Maslow ผู้พัฒนาสิ่งที่เรียกว่าลำดับชั้นของความต้องการ ตามความต้องการของทุกคนสามารถแบ่งออกเป็นห้าประเภทหลัก
1) ความต้องการทางสรีรวิทยามีความจำเป็นต่อการอยู่รอดของมนุษย์ และรวมถึงความต้องการอาหาร น้ำ ที่พักอาศัย เครื่องนุ่งห่ม การพักผ่อน และความต้องการทางธรรมชาติอื่นๆ ของมนุษย์
2) ความต้องการความมั่นคงและความมั่นใจในอนาคตถูกกำหนดโดยความจำเป็นในการปกป้องผู้คนจากอันตรายทางร่างกายและจิตใจจากโลกภายนอก รักษาสุขภาพและมาตรฐานการครองชีพที่มั่นคง และแน่นอนว่ามีความน่าสนใจและมีรายได้ดี งาน ฯลฯ
3) ความต้องการทางสังคมแสดงถึงความปรารถนาของบุคคลที่จะมีส่วนร่วมในการสื่อสารกับผู้อื่น รู้สึกถึงการสนับสนุนและความรักของพวกเขา ฯลฯ
4) ความต้องการความเคารพ บ่งบอกถึงความจำเป็นในการยอมรับความสำเร็จส่วนบุคคลของบุคคล ทัศนคติในการเคารพต่อบุคลากรในที่ทำงานและในทุกด้านของชีวิต เป็นต้น
5) ความต้องการในการแสดงออกรวมถึงความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเองของบุคคลความปรารถนาที่จะพัฒนาศักยภาพภายในของเขา ความคิดสร้างสรรค์และอื่น ๆ
โดยทั่วไประบบการจำแนกความต้องการที่นำเสนอจะทำซ้ำแบบแผนลำดับชั้นซึ่งเป็นระบบที่สมบูรณ์ที่สุด ในเวลาเดียวกัน ควรตระหนักว่าแผนการที่ทราบทั้งหมดในการจำแนกความต้องการของมนุษย์นั้นส่วนใหญ่เป็นแบบทั่วไปหรือแบบมีเงื่อนไข เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงอย่างเพียงพอและอาจไม่สามารถคำนึงถึงความต้องการส่วนบุคคลทั้งหมดของบุคลากรประเภทต่างๆ ได้ โดยหลักการแล้วตามที่ M.Kh. ระบุไว้อย่างถูกต้อง Meskon ผู้คนสามารถจำแนกได้เป็นประเภทหนึ่งหรืออีกประเภทที่ค่อนข้างกว้าง โดยมีลักษณะความต้องการบางอย่างในระดับที่สูงกว่าหรือต่ำกว่า แต่เห็นได้ชัดว่าโครงสร้างลำดับชั้นห้าระดับที่ชัดเจนของความต้องการของผู้คนนั้นไม่มีอยู่จริง
ระดับความพึงพอใจขั้นต่ำของความต้องการในการดำรงอยู่ทำให้มนุษย์อยู่รอดได้และสร้างความเป็นไปได้ตามวัตถุประสงค์ของการเกิดขึ้นของความต้องการทางสังคมและจิตวิญญาณ ในสถานประกอบการในประเทศส่วนใหญ่ ความต้องการในระดับนี้ไม่ได้มีไว้สำหรับคนงานหลายประเภท ดังที่เห็นได้จากความล่าช้าของค่าจ้าง ความขัดแย้งด้านแรงงาน และการนัดหยุดงานโดยรวม
ระดับความพึงพอใจตามปกติของความต้องการทางสรีรวิทยาสามารถกำหนดได้ทั้งแบบเป็นกลางและแบบอัตนัย การประเมินตามวัตถุประสงค์ของระดับนี้อาจเป็นงบประมาณผู้บริโภคตามหลักวิทยาศาสตร์ ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับงบประมาณที่มีอยู่โดยสมบูรณ์ สหพันธรัฐรัสเซียระดับค่าจ้างขั้นต่ำ
ระดับความหรูหราถือได้ว่าเกินระดับปกติของความพึงพอใจต่อความต้องการทางสรีรวิทยา สังคม และจิตวิญญาณของบุคคล ในสภาวะสมัยใหม่ ระดับนี้จัดขึ้นโดยผู้ประกอบการชาวรัสเซียรายใหญ่ที่สุด ซึ่งสมาชิกในครอบครัวซึ่งมีไลฟ์สไตล์และความมั่งคั่งส่วนบุคคลได้แสดงให้เห็นถึงตำแหน่งที่สูงและความเหนือกว่าเหนือคนอื่นๆ ทั้งหมด
ปฏิสัมพันธ์ของรูปแบบและระบบขององค์กรแรงงานและการผลิตในความสัมพันธ์ทางการตลาดนั้นเห็นได้ชัดว่ามีพื้นฐานมาจากการบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจร่วมกัน เมื่อวางแผนและจัดระเบียบการทำงานของบุคลากร ผู้จัดการแต่ละคนจะกำหนดว่าทั้งบริษัทโดยรวมจะต้องทำอะไร อะไร เมื่อใด และอย่างไร พนักงานคนนั้นจะต้องทำอย่างไร แรงจูงใจของบุคลากรในองค์กรนั้นดำเนินการโดยใช้วิธีการต่างๆ: คำอธิบาย, การศึกษา, ตัวอย่างส่วนตัว, ระบบการให้รางวัลและการลงโทษสำหรับพนักงาน ฯลฯ
สิ่งจูงใจในองค์กรมีบทบาทสำคัญในฐานะแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพหรือผู้ถือผลประโยชน์หลักของพนักงาน สิ่งจูงใจอาจเป็นวัตถุส่วนบุคคล การกระทำของผู้อื่น และคุณค่าอื่น ๆ อีกมากมายที่สามารถเสนอให้กับพนักงานเพื่อชดเชยความพยายามทางจิตใจหรือร่างกายที่เพิ่มขึ้นของเขา บุคคลไม่ตอบสนองต่อสิ่งเร้าทั้งหมดที่มีความสนใจเหมือนกัน กระบวนการใช้สิ่งจูงใจในขั้นตอนต่างๆ ขององค์กรและการจัดการการผลิตก็ควรจะแตกต่างกันเช่นกัน สิ่งจูงใจแพร่หลายมากที่สุดในหน่วยการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและการส่งมอบออกสู่ตลาด แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนาของพนักงานในลักษณะที่สำคัญเหล่านี้ของกิจกรรมการทำงานของพวกเขา เช่น ความรับผิดชอบ ความขยัน ความขยันหมั่นเพียร ความอุตสาหะ ความมีสติ ฯลฯ
1.6 การกำหนดมาตรฐานแรงงานในสถานประกอบการ
ที่สถานประกอบการ ส่วนสำคัญขององค์กรแรงงานคือการกำหนดมาตรฐานซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการสร้างมาตรฐานตามทางวิทยาศาสตร์สำหรับต้นทุนค่าแรงในการทำงานใด ๆ การให้เหตุผลทางวิทยาศาสตร์ของมาตรฐานเกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงความสามารถทางเทคนิคและเทคโนโลยีของการผลิตโดยคำนึงถึงลักษณะของวัตถุประสงค์ของแรงงานที่ใช้ การใช้รูปแบบที่ก้าวหน้า เทคนิค และวิธีการของแรงงาน ความรุนแรงที่เหมาะสมทางสรีรวิทยา และการทำงานตามปกติ เงื่อนไข.
มาตรฐานแรงงานเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นในการวางแผนแรงงานและการผลิต: ด้วยความช่วยเหลือของมาตรฐานแรงงาน คำนวณความเข้มของแรงงานของโปรแกรมการผลิต กำหนดจำนวนบุคลากรที่ต้องการและโครงสร้างในองค์กร
นอกจากนี้มาตรฐานแรงงานยังเป็นส่วนสำคัญในการจัดค่าตอบแทนเนื่องจากด้วยความช่วยเหลือจึงมีการกำหนดราคา - จำนวนรายได้สำหรับการปฏิบัติงานในหน่วยงาน
ในทางปฏิบัติมีการใช้มาตรฐานแรงงานประเภทต่อไปนี้:
1) เวลามาตรฐาน - จำนวนเวลาทำงานที่ต้องใช้เพื่อดำเนินการผลิตภัณฑ์หรืองานใด ๆ ให้เสร็จสมบูรณ์
2) อัตราการผลิต - จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ต้องผลิตต่อหน่วยเวลา
3) อัตราการบริการ - จำนวนสิ่งของ (เครื่องจักร กลไก สถานที่ทำงาน ฯลฯ) ที่พนักงานหรือกลุ่มพนักงานต้องให้บริการในช่วงเวลาทำงานหนึ่งหน่วย
4) เวลาบริการมาตรฐานคือเวลาที่ต้องใช้ในการให้บริการวัตถุหนึ่งชิ้น
5) จำนวนพนักงาน - จำนวนพนักงานตามโปรไฟล์และคุณสมบัติที่กำหนดเพื่อปฏิบัติงานเฉพาะในช่วงเวลาหนึ่ง
วัสดุด้านกฎระเบียบต่อไปนี้ใช้เพื่อกำหนดมาตรฐานแรงงาน:
6) มาตรฐานสำหรับโหมดการทำงานของอุปกรณ์เป็นค่าควบคุมสำหรับโหมดการทำงานของอุปกรณ์ที่ให้ความมั่นใจในการใช้งานที่เหมาะสมที่สุด
7) มาตรฐานเวลาคือเวลาที่ได้รับการควบคุมที่ใช้ในการดำเนินการแต่ละองค์ประกอบที่เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการ มีไว้สำหรับมาตรฐานต้นทุนแรงงานสำหรับงานแบบใช้เครื่องจักรและแบบใช้มือ
8) มาตรฐานเวลาในการให้บริการคือระยะเวลาที่ได้รับการควบคุมในการให้บริการหน่วยอุปกรณ์ สถานที่ทำงาน และหน่วยการผลิตอื่นๆ
9) มาตรฐานจำนวน - จำนวนพนักงานที่ได้รับการควบคุมขององค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติบางอย่างซึ่งจำเป็นต่อการทำงานตามจำนวนที่กำหนด
มาตรฐานมาตรฐานได้รับการพัฒนาสำหรับงานที่ดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยีมาตรฐานโดยคำนึงถึงเงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่สมเหตุสมผลซึ่งมีอยู่แล้วในส่วนใหญ่หรือบางส่วนขององค์กรที่มีงานประเภทนี้อยู่
ตามขอบเขตของการประยุกต์ใช้วัสดุด้านกฎระเบียบแบ่งออกเป็นภาคส่วน (แผนก) ภาคส่วนและท้องถิ่นและตามระดับของการขยาย - ออกเป็นความแตกต่าง (องค์ประกอบและองค์ประกอบย่อย) และขยายใหญ่ขึ้น
มาตรฐานแรงงานไม่สามารถคงไว้ซึ่งการเปลี่ยนแปลงได้เป็นเวลานาน และอาจต้องมีการอัปเดตเป็นระยะๆ เนื่องจากความเข้มข้นของแรงงานในผลิตภัณฑ์การผลิตลดลง รัฐวิสาหกิจต้องดำเนินงานอย่างเป็นระบบเพื่อระบุและใช้ทุนสำรองเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและสร้างมาตรฐานที่ก้าวหน้า งานนี้รวมถึง: การรับรองสถานที่ทำงาน; การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนการพัฒนาด้านเทคนิคและปรับปรุงองค์กรการผลิต การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนปฏิทินเพื่อทดแทนและปรับปรุงมาตรฐานและการพัฒนามาตรฐานใหม่
สาระสำคัญและลักษณะของการควบคุมแรงงานในฐานะหน้าที่ขององค์กรแรงงานที่มีเหตุผล
สาระสำคัญของมาตรฐานแรงงานคือการกำหนดเวลาทำงานตามวัตถุประสงค์ที่ใช้ในเงื่อนไขเฉพาะ การให้เหตุผลที่ครอบคลุมของมาตรฐานแรงงานโดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ของปัจจัยทางเทคนิคจิตวิทยาสรีรวิทยาและสังคมควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นการค้นหาค่าที่เหมาะสมที่สุดของบรรทัดฐานและคุณลักษณะที่กำหนดสำหรับกระบวนการทางเทคโนโลยีและแรงงาน
1) การศึกษาและวิเคราะห์สภาพการทำงานและความสามารถในการผลิตของสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง
2) การศึกษาและวิเคราะห์ประสบการณ์การผลิตเพื่อขจัดข้อบกพร่อง ระบุปริมาณสำรอง และสะท้อนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในมาตรฐานแรงงาน
3) การออกแบบองค์ประกอบที่มีเหตุผลวิธีการและลำดับขององค์ประกอบการปฏิบัติงานของกระบวนการแรงงานโดยคำนึงถึงปัจจัยทางเทคนิคองค์กรเศรษฐกิจสรีรวิทยาและสังคม
4) การจัดตั้งและการดำเนินการตามมาตรฐานแรงงาน การวิเคราะห์อย่างเป็นระบบในการดำเนินการตามมาตรฐานแรงงานและการแก้ไขมาตรฐานที่ล้าสมัย
งานหลักของการกำหนดมาตรฐานแรงงานคือการพิสูจน์จำนวนเวลาทำงานที่จำเป็นและเพียงพอต่อหน่วยการผลิตในเงื่อนไขเฉพาะ ออกแบบแนวปฏิบัติในการทำงานอย่างยั่งยืน วิเคราะห์การปฏิบัติตามมาตรฐานแรงงานอย่างเป็นระบบเพื่อเปิดเผยปริมาณสำรองการผลิต วิเคราะห์การปฏิบัติตามมาตรฐานแรงงานอย่างต่อเนื่องเพื่อเปิดเผยปริมาณสำรองการผลิต ศึกษา สรุป และเผยแพร่ประสบการณ์การผลิตอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงมาตรฐานค่าแรงตามสภาพการทำงานที่เปลี่ยนแปลง การแก้ปัญหาเหล่านี้จะทำให้คนงานง่ายขึ้น เพิ่มผลิตภาพแรงงาน และเพิ่มปริมาณการผลิต
หน้าที่หลักของการกำหนดมาตรฐานแรงงาน ได้แก่ การแบ่งงาน การจัดระเบียบทางวิทยาศาสตร์ และการวางแผนแรงงานและการผลิต
วิธีการมาตรฐานแรงงาน
วิธีการสรุปของมาตรฐานแรงงานกำหนดต้นทุนของเวลาทำงานโดยรวมต่อหน่วยการผลิตของกระบวนการทำงานเฉพาะโดยไม่ต้องวิเคราะห์อย่างหลัง วิธีการทำงานจะถูกกำหนดโดยพนักงาน วิธีการสรุปมีหลากหลายวิธี ได้แก่ วิธีทดลองและวิธีเชิงสถิติเชิงทดลอง
วิธีการที่มีประสบการณ์ ผู้เชี่ยวชาญจะทำความคุ้นเคยกับสถานที่ทำงาน วิธีการ และสภาพการทำงาน และโดยสัญชาตญาณ โดยพิจารณาจากความรู้สึกส่วนตัวและประสบการณ์ก่อนหน้านี้ จะกำหนดมาตรฐานแรงงาน มาตรฐานแรงงานที่กำหนดไม่ใช่ค่าเฉลี่ย แต่เป็นเพียงมูลค่าบางส่วนของค่าใช้จ่ายเวลาทำงานที่เป็นไปได้
วิธีการทดลองทางสถิติ มาตรฐานแรงงานถูกกำหนดบนพื้นฐานของข้อมูลจริงเกี่ยวกับผลิตภาพแรงงานในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา
วิธีวิเคราะห์มาตรฐานแรงงานมีชื่อเรียกเช่นนี้เพราะใช้การวิเคราะห์เป็นวิธีการศึกษากระบวนการแรงงาน วิธีการวิเคราะห์ของการกำหนดมาตรฐานแรงงานจะกำหนดต้นทุนของเวลาทำงานต่อหน่วยการผลิตของกระบวนการทำงานเฉพาะไม่ใช่โดยรวม แต่ตามประเภทของต้นทุนเวลาทำงานสำหรับแต่ละส่วนประกอบ: การดำเนินการการรับการเคลื่อนไหว วิธีการวิเคราะห์มีสองประเภท - มาตรฐานทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของแรงงาน
2. การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานโดยใช้ตัวอย่าง บริษัท "MERLION" LLC »
2.1 คำอธิบายโดยย่อของบริษัท
MERLION เป็นผู้จัดจำหน่ายส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ อุปกรณ์ดิจิทัล อุปกรณ์ต่อพ่วง เครือข่าย และอุปกรณ์สำนักงานชั้นนำของรัสเซีย ในระหว่าง ปีที่ผ่านมา MERLION เป็นผู้นำตลาดคอมพิวเตอร์รัสเซียอย่างไม่มีปัญหา (รายสัปดาห์ทางเศรษฐกิจ "Kommersant DENGI", CNews 100 2002, 2003, 2004, 2005, 2006) MERLION เป็นผู้จัดจำหน่ายอุปกรณ์คอมพิวเตอร์รายใหญ่ที่สุดในรัสเซีย (iOne 2007, การจัดอันดับ CNews 2007) MERLION ได้รับการยอมรับว่าเป็น “ผู้จัดจำหน่ายที่ดีที่สุดสำหรับการประกอบชิ้นส่วนประจำปี 2550” และติดอันดับหนึ่งใน 5 ผู้จัดจำหน่ายที่ดีที่สุดสำหรับการค้าปลีกด้านไอที (ระดับ CRN/RE) ตามที่ผู้ชม พอร์ทัลข้อมูล iXBT.COM MERLION คือ “ผู้จัดจำหน่ายที่ดีที่สุดแห่งปี” (2549, 2550) จากผลการสำรวจของบริษัทคอมพิวเตอร์ในภูมิภาค MERLION ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้จัดจำหน่ายอุปกรณ์ต่อพ่วงและส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ที่ดีที่สุดในปี 2548 (“Computerra+” ) จากผลการดำเนินงานในปี 2548 MERLION ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้จัดจำหน่ายอุปกรณ์คอมพิวเตอร์รายใหญ่ที่สุดในรัสเซีย (@Astera: การจัดอันดับบริษัทไอทีในรัสเซีย) MERLION เป็นหนึ่งในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย: ชื่อเสียงของพันธมิตรที่แม่นยำและตอบสนองความต้องการได้ ช่วยให้บริษัทสามารถสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับบริษัทคอมพิวเตอร์ในรัสเซียมากกว่า 1,500 แห่ง และผู้ผลิตอุปกรณ์และส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ชั้นนำของโลกส่วนใหญ่ MERLION เป็นผู้จัดจำหน่ายอย่างเป็นทางการของบริษัทต่างๆ ได้แก่ APC, ASUS, Canon, Chicony, Creative, Dell, Gigabyte, Hewlett-Packard, Intel, LG, Mitsumi, NEC, Nikon, Panasonic, Samsung, Sony, Philips, Western Digital ฯลฯ ปัจจุบัน MERLION มีผู้เชี่ยวชาญมากกว่า 1,100 คนที่กำลังพัฒนาตลาดคอมพิวเตอร์ระดับประเทศและผลิตผลิตภัณฑ์ไฮเทคให้กับทุกคน ถิ่นที่อยู่ของรัสเซีย
ปรัชญาบริษัท: สิ่งที่พวกเขาเขียนเกี่ยวกับตนเองบนเว็บไซต์
MERLION ก่อตั้งขึ้นเมื่อต้นทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมา และยังคงเติบโตและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ในเวลาเดียวกัน เขาค้นพบโอกาสใหม่ๆ ให้กับตัวเองอยู่เสมอ เรากล้าเสี่ยง และคว้าชัยชนะ!
กุญแจสู่ความสำเร็จของเราคือความถูกต้องและการปฏิบัติตามภาระผูกพัน องค์ประกอบเหล่านี้ของชื่อเสียงของเราที่ช่วยให้เราบรรลุผลทางธุรกิจที่น่าประทับใจ และกลายเป็นผู้จัดจำหน่ายไอทีชั้นนำของรัสเซียและบริษัทอันดับ 1 ในตลาดเทคโนโลยีขั้นสูงของรัสเซีย เรามองว่างานของเราคือการทำให้ผลิตภัณฑ์ที่มีเทคโนโลยีสูงเข้าถึงได้สำหรับผู้อยู่อาศัยในรัสเซียทุกคน
ปัจจุบัน MERLION ไม่เพียงแต่เป็นสะพานเชื่อมที่กว้างและเชื่อถือได้ระหว่างผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ไอทีที่มีชื่อเสียงที่สุดของโลก 70 ราย และบริษัทคอมพิวเตอร์ 1,200 แห่งในทุกภูมิภาคของรัสเซีย MERLION เป็นหนึ่งในไม่กี่บริษัทที่มีส่วนร่วมในการจัดตั้งตลาดอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ระดับชาติ ผู้เชี่ยวชาญของเราติดตามแนวโน้มระดับโลกที่สำคัญที่สุดเพื่อมอบอุปกรณ์ดิจิทัลและคอมพิวเตอร์ที่ทันสมัยที่สุดให้กับผู้อยู่อาศัยในแต่ละภูมิภาคของรัสเซียในราคาที่แข่งขันได้
MERLION เป็นบริษัทที่ให้ความสำคัญกับลูกค้า ความสำเร็จและความเจริญรุ่งเรืองของพันธมิตรของเราคือสิ่งสำคัญสำหรับเรา ดังนั้น ในการสร้างนโยบายการขาย เรามักจะมุ่งเน้นไปที่ข้อกำหนดทางธุรกิจของพันธมิตรของเรา ความหลากหลายและความพร้อมใช้งาน ราคาที่ยืดหยุ่น และแนวทางเฉพาะบุคคลได้กลายเป็นจุดเด่นของบริษัท ซึ่งเป็นสาเหตุที่ตัวแทนจำหน่ายในรัสเซีย 70% เลือก MERLION เป็นพันธมิตรหลัก
ความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับผู้ผลิตคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ดิจิทัลชั้นนำของโลกเกือบทั้งหมดเกิดขึ้นได้ เนื่องจากความแข็งแกร่ง ความน่าเชื่อถือของบริษัท และความเป็นมืออาชีพระดับสูงของพนักงาน MERLION นำเสนอช่องทางการจัดจำหน่ายที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีแก่พันธมิตรระหว่างประเทศและการสนับสนุนทางการตลาดเต็มรูปแบบสำหรับผลิตภัณฑ์ทั่วรัสเซีย
MERLION คือทีมงานมืออาชีพ เรารู้วิธีกำหนดเป้าหมายและค้นหาวิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย เราทำงานเพื่อผลลัพธ์เสมอและให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนเพื่อความสำเร็จและความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทและพันธมิตร
ความชัดเจนในการปฏิบัติตามภาระผูกพันและชื่อเสียงของพันธมิตรที่เชื่อถือได้และเชื่อถือได้ทำให้ MERLION มีความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับผู้ผลิตคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ดิจิทัลชั้นนำของโลกส่วนใหญ่ และเพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดในตลาดไอทีของรัสเซีย
โครงสร้างของบริษัท
บริษัท MERLION เป็นผู้จัดจำหน่ายคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ดิจิทัลรายใหญ่ที่สุด และเป็นผู้นำตลาดไอทีในรัสเซีย
ในตลาดการจัดจำหน่ายที่หลากหลาย บริษัทกำลังพัฒนารูปแบบการขายเฉพาะทางผ่านช่องทางการจัดจำหน่าย ได้แก่ ผู้ค้าปลีก ร้านค้าปลีกและผู้ประกอบการ ไฮเปอร์มาร์เก็ตและเครือข่าย ผู้วางระบบ ฝ่ายขายแบ่งตามหลักการของภูมิภาค แผนกขายของ MERLION ทั้งหมดตั้งอยู่ในมอสโก
นอกเหนือจากกิจกรรมหลักแล้ว MERLION ยังกำลังพัฒนาโครงการในด้านที่เกี่ยวข้องกับการจัดจำหน่าย เช่น การขายปลีกคอมพิวเตอร์ โซลูชันด้านไอที การประกอบพีซี บริการบำรุงรักษา ฯลฯ
เครือข่ายร้านค้าฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ของรัฐบาลกลาง "POSITRONIKA" เป็นโครงการร่วมของ MERLION ผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่ที่สุดในรัสเซียและพันธมิตรผู้ค้าปลีก ร้านแรกของเครือเปิดในเดือนมีนาคม 2549 ที่ Naberezhnye Chelny ปัจจุบันเครือข่ายประกอบด้วยร้านค้า POSITRONIKA มากกว่า 170 แห่งในกว่า 150 เมืองของสหพันธรัฐรัสเซีย
ชื่อของเครือข่าย “POSITRONICA” มาจากการผสมผสานระหว่าง “positive electronics” แนวคิดนี้เองที่เป็นรากฐานของแนวคิดร้านค้า เครือ POSITRONIKA แตกต่างจากร้านค้าแบบดั้งเดิมที่จำหน่ายอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ตามร้านค้าปลีก โดยมีผลิตภัณฑ์ไอทีที่หลากหลาย (คอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ดิจิทัลมากกว่า 50,000 รายการ) และการฝึกอบรมระดับสูงของที่ปรึกษาการขาย คุณสามารถขอคำแนะนำจากพวกเขาได้อย่างปลอดภัย พวกเขาจะเข้าใจและช่วยคุณเลือกผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมเสมอ
ทุกอย่างในการออกแบบร้านถูกสร้างขึ้นเพื่อความสะดวกสูงสุดของลูกค้า แต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ (คอมพิวเตอร์ ส่วนประกอบ อุปกรณ์สำนักงาน อุปกรณ์อินพุต ซอฟต์แวร์ อุปกรณ์ดิจิทัลและอุปกรณ์พกพา โฮมเธียเตอร์) ภายในร้านมีสีของตัวเอง ด้วยการแบ่งเขตสีของพื้นที่ขาย ทำให้ง่ายต่อการดูว่าสินค้าที่ต้องการอยู่ตรงเกณฑ์ของร้านค้าอยู่ที่ไหน
สินค้าขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ (เช่น คอมพิวเตอร์ เครื่องพิมพ์ จอภาพ) ในร้านค้าในเครือ POSITRONIKA นั้นมีจำหน่ายทั่วไป ซึ่งช่วยให้ลูกค้าสามารถประเมินข้อดีของสินค้ารุ่นใดรุ่นหนึ่งได้ด้วยตนเอง
“POSITRONICA” – ตัวเลือกอิเล็กทรอนิกส์ที่ซับซ้อนที่ง่ายดาย
โครงการเมอร์เลียน
โครงการ MERLION เป็นโครงการของ MERLION สำหรับการสร้างโซลูชันไอทีโครงสร้างพื้นฐานในตลาดองค์กร
MERLION Projects นำเสนอโซลูชันโครงสร้างพื้นฐานที่มีประสิทธิภาพแก่ลูกค้าองค์กร โดยอิงจากผลิตภัณฑ์ไอทีที่หลากหลายที่สุดที่ MERLION จัดหาให้กับตลาดรัสเซีย
โครงการ MERLION ทำงานร่วมกับลูกค้าองค์กรที่ผู้รวมระบบ - พันธมิตรของ MERLION - ไม่สามารถเข้าถึงได้ สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถขยายตลาดการขายของบริษัทและครอบครองเฉพาะกลุ่มที่พันธมิตรของ MERLION ไม่ได้ดำเนินการ
โครงการ MERLION ให้ความช่วยเหลือแก่พันธมิตรในสถานการณ์ที่พวกเขาเข้าสู่ความสัมพันธ์ในโครงการกับลูกค้าองค์กร แต่ไม่มีทรัพยากรทางการเงินและทางเทคนิคที่เหมาะสมในการดำเนินโครงการ ในสถานการณ์เช่นนี้ โครงการ MERLION จะทำหน้าที่เป็นผู้รับเหมาและดำเนินโครงการ โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่สร้างขึ้นในลักษณะนี้จะถูกโอนไปยังคู่ค้าเพื่อทำการบำรุงรักษาในภายหลัง
“เครือข่ายคลินิกคอมพิวเตอร์”http://www.itclinic.ru/
“เครือข่ายคลินิกคอมพิวเตอร์” คือเครือข่ายศูนย์บริการที่ได้รับอนุญาตของรัฐบาลกลาง ซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานของพันธมิตรบริการที่มีอยู่ของ MERLION และได้รับการพัฒนาผ่านระบบแฟรนไชส์ คลินิกคอมพิวเตอร์แห่งแรกเปิดให้บริการในเดือนสิงหาคม พ.ศ. 2550 แนวคิดของเครือข่ายขึ้นอยู่กับแนวคิดของการบริการระดับมืออาชีพและมีคุณภาพสูงสำหรับอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ เทียบเคียงได้ในแง่ของความรับผิดชอบและแนวทางที่มุ่งเน้นลูกค้าในการทำงานของแพทย์มืออาชีพ
เป้าหมายหลักของโครงการคือเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ใช้คอมพิวเตอร์ชาวรัสเซียที่เพิ่มมากขึ้นสำหรับบริการแบบรวมศูนย์คุณภาพสูงและเพื่อเพิ่มความพร้อมในการให้บริการ คลินิกคอมพิวเตอร์จะมุ่งเน้นไปที่การให้บริการผลิตภัณฑ์ไอทีสำเร็จรูป เช่น คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แล็ปท็อป อุปกรณ์การพิมพ์ เครื่องสำรองไฟ ระบบลำโพง ฯลฯ
ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างคลินิกคอมพิวเตอร์คือการอนุญาตที่หลากหลายสำหรับผลิตภัณฑ์ไอทีที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในตลาดรัสเซีย (DELL, HP, Ippon, iRU, Jetbalance, Powercom และอื่นๆ) วิศวกรบริการที่มีคุณสมบัติสูง และความคุ้มครองของรัฐบาลกลาง
นับเป็นครั้งแรกในตลาดรัสเซียที่มีการนำเสนอบริการเพิ่มเติมแบบรวมศูนย์แบบรวมศูนย์: การวินิจฉัย การติดตั้งซอฟต์แวร์ การกำหนดค่าอุปกรณ์ และการซ่อมแซม นวัตกรรมนี้จะรับประกันความโปร่งใสของบริการและราคาสำหรับลูกค้าคลินิก
คอมพิวเตอร์ iRUhttp://www.iru.ru/
เครื่องหมายการค้า iRU ถูกสร้างขึ้นในปี 2545 โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมเทคโนโลยีสมัยใหม่ในตลาดไอทีของรัสเซีย ผลิตและจำหน่ายคอมพิวเตอร์พกพา iRU ดำเนินการโดย NCA-Group หลากหลายรุ่นนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงทำให้แล็ปท็อป iRU ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางในตลาดรัสเซีย แล็ปท็อป iRU ได้รับรางวัล Brand of the Year สามรางวัลในช่วงสามปีแรกของการดำรงอยู่ และ NCA-Group เองก็เป็นหนึ่งในห้าผู้เล่นรายใหญ่ที่สุดในตลาดแล็ปท็อปรัสเซียเป็นเวลาสองปี
ในเดือนกันยายน พ.ศ. 2548 NCA-Group กลายเป็นส่วนหนึ่งของ MERLION นับจากนี้เป็นต้นไป การจัดการเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดของแบรนด์ iRU จะดำเนินการโดย MERLION ซึ่งเป็นการพัฒนาแบรนด์ iRU ในกลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ - ระบบส่วนบุคคลบนเดสก์ท็อป คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเครื่องแรกภายใต้แบรนด์ iRU เปิดตัวในเดือนมีนาคม พ.ศ. 2549
ปัจจุบัน iRU เป็นพีซีคุณภาพสูงและเชื่อถือได้สำหรับบ้านและสำนักงานที่ตรงตามข้อกำหนดและความต้องการของผู้ใช้ชาวรัสเซีย
ซิตี้ลิงค์http://www.citilink.ru/
CITYLINK เป็นโครงการค้าปลีกที่มีบริการสองวิธี: ร้านค้าออนไลน์และร้านค้าที่ติดตั้งเครื่องปลายทางอิเล็กทรอนิกส์
รูปแบบโครงการคือเครื่องลดราคาคอมพิวเตอร์กลุ่มเป้าหมายหลักของร้านค้าใหม่คือผู้ใช้ขั้นสูงที่รู้ส่วนประกอบที่จำเป็นทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาต้องการอย่างชัดเจน โครงการธุรกิจ CITYLINK มุ่งเน้นไปที่การทำงานกับทั้งสองอย่าง บุคคลและร่วมกับตัวแทนองค์กรค้าส่งของตลาด SMB (ธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง) สินค้า CITYLINK มีราคาต่ำกว่าราคาตลาดประมาณ 20% ร้านค้าแห่งใหม่สามารถสร้างข้อเสนอราคาที่น่าดึงดูดได้ ประการแรกคือ การเข้าถึงผู้ผลิตโดยตรงเนื่องจากความเกี่ยวข้องของโครงการกับ MERLION นอกจากนี้ยังไม่มีค่าใช้จ่ายสำหรับบุคลากรในการบำรุงรักษาและขั้นตอนการขนส่งอีกด้วย ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดจะถูกส่งจากผู้ผลิตโดยตรงไปยังคลังสินค้า CITILINK โดย MERLION
MERLION ดำเนินกิจการเฉพาะในรูปแบบ B2B (ธุรกิจกับธุรกิจ) เท่านั้น
เรานำเสนออุปกรณ์คอมพิวเตอร์ ส่วนประกอบ และอุปกรณ์ดิจิทัลมากกว่า 6,000 ประเภทแก่บริษัทคอมพิวเตอร์ในรัสเซีย การนำเสนอผลิตภัณฑ์ของ MERLION เกิดขึ้นในลักษณะที่จะครอบคลุมอย่างน้อย 90% ของผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการมากที่สุดของผู้ใช้ชาวรัสเซีย ผลงานการจัดจำหน่ายของบริษัทประกอบด้วยเสมอ ผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์ซึ่งช่วยให้ตัวแทนจำหน่ายสามารถเพิ่มผลกำไรทางธุรกิจและกระจายช่วงได้
MERLION ร่วมมือกับบริษัทคอมพิวเตอร์ที่มีความเชี่ยวชาญหลากหลาย: ตัวแทนจำหน่าย ผู้วางระบบ เครือข่ายค้าปลีก ผู้ผลิต ผู้ประกอบ ฯลฯ สำหรับพันธมิตรแต่ละประเภท MERLION ได้สร้างแพ็คเกจบริการพิเศษที่คำนึงถึงความต้องการของบริษัทให้ได้มากที่สุด
ความเชี่ยวชาญด้านการขายระดับภูมิภาคช่วยให้บริษัทคำนึงถึงความแตกต่างในโครงสร้างเชิงคุณภาพของความต้องการในตลาดท้องถิ่น และจัดหาคู่ค้าในภูมิภาคด้วยการแบ่งประเภทที่จำเป็นในราคาที่แข่งขันได้ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จธุรกิจของพันธมิตรของเราถือเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในการทำงานของผู้จัดการระดับภูมิภาคของ MERLION
บริษัทคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ในรัสเซียมากกว่า 1,200 แห่งชื่นชมคุณประโยชน์จากการร่วมงานกับ MERLION เป็นอย่างมาก และเลือกบริษัทนี้เป็นพันธมิตรหลักของพวกเขา
ทำงานที่ MERLION
บริษัทของเราสนใจที่จะดึงดูดผู้เชี่ยวชาญอายุน้อยที่กระตือรือร้นและมีความทะเยอทะยาน พื้นฐานของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จคือพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การฝึกอบรมและการพัฒนาตลอดจนการสร้างสภาพการทำงานที่สะดวกสบายเป็นพื้นฐานของนโยบายด้านบุคลากรของบริษัท เราดูแลการปรับปรุงคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญและประกันสังคมอย่างต่อเนื่อง นอกเหนือจากแพ็คเกจค่าตอบแทนแล้ว พนักงานของเรายังได้รับสิทธิประโยชน์ทางสังคมและการค้ำประกันอีกมากมาย:
โภชนาการ
บริษัทฯ จัดให้มีการเลี้ยงอาหาร ตรงในสำนักงานมีห้องรับประทานอาหารที่มีอาหารหลากหลายซึ่งคุณไม่เพียงแต่จะได้รับประทานอาหารกลางวันแสนอร่อยเท่านั้น แต่ยังมีอาหารเช้าอีกด้วย นอกจากนี้ยังมีโรงอาหารในสำนักงานซึ่งเป็นสถานที่ที่เหมาะสำหรับการพักผ่อนและสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน
กีฬาองค์กร
"ในร่างกายที่แข็งแรงจิตใจที่แข็งแรง" เพื่อรักษาสุขภาพกายของพนักงาน สำนักงานจึงมีศูนย์กีฬาของตนเอง: โรงยิม, ห้องออกกำลังกายแอโรบิก , ห้องอาบน้ำ , ซาวน่า บริษัทของเราจัดการแข่งขันฟุตบอลชิงแชมป์เป็นประจำ ทุกคนมีโอกาสฝึกซ้อมบนสนามในร่มได้ตลอดทั้งปี
บริการทางการแพทย์
พนักงานของเราสามารถรับการรักษาพยาบาลและคำปรึกษาที่มีคุณภาพได้ที่สำนักงานการแพทย์ที่ตั้งอยู่ในสำนักงานของบริษัท นอกจากนี้ยังจัดให้มีการรักษาพยาบาลรวมถึงบริการทางการแพทย์อย่างครบวงจร
การพัฒนาอาชีพ
ความสําเร็จ ความสามารถในการแข่งขัน และชื่อเสียงของบริษัทโดยรวมนั้นขึ้นอยู่กับความสําเร็จของพนักงานแต่ละคน นั่นคือเหตุผลที่บริษัทให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญ ปัจจุบันบริษัทมีการฝึกอบรมหลายประเภท ได้แก่ การฝึกอบรมด้านการปรับตัว โครงการฝึกงาน การฝึกอบรมขั้นสูง โครงการพัฒนาประสิทธิผลส่วนบุคคล (การฝึกอบรมภาษาต่างประเทศ)
วันหยุดบริษัท
เรารู้ว่าไม่เพียงแต่ทำงานได้ดีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพักผ่อนที่ดีอีกด้วย กิจกรรมองค์กรทั้งหมดในบริษัทของเราจัดขึ้นในองค์กรระดับสูงและเป็นที่จดจำมาเป็นเวลานาน
2.2 การเพิ่มประสิทธิภาพและการกำหนดความต้องการบุคลากรที่ MERLION LLC
การวางแผนความต้องการบุคลากรเป็นขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการวางแผนบุคลากรและขึ้นอยู่กับข้อมูลเกี่ยวกับงานที่มีอยู่และที่วางแผนไว้ แผนสำหรับการดำเนินกิจกรรมขององค์กรและด้านเทคนิค ตารางการรับพนักงาน และแผนสำหรับการบรรจุตำแหน่งที่ว่าง เมื่อพิจารณาข้อกำหนดด้านบุคลากรในแต่ละกรณี แนะนำให้หัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วม นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นในการประชุมพิเศษของหัวหน้าแผนกของ MERLION LLC
การกำหนดเชิงกลยุทธ์ของความต้องการบุคลากรจะขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบความต้องการด้านการผลิตในทรัพยากรมนุษย์กับความพร้อมที่มีอยู่จริง เมื่อพิจารณาถึงองค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบุคลากร ข้อ จำกัด ที่มีอยู่ ทรัพยากรทางการเงินและยังคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและภายในด้วย ตัวอย่างเช่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน MERLION LLC มีการสังเกตแนวโน้มที่บ่งชี้ต่อไปนี้ บางหน่วยงานปฏิเสธที่จะวางแผนจำนวนบุคลากรตามหลักการจำกัด กล่าวคือ จำนวนพนักงานสูงสุดและกองทุนค่าจ้างที่ตกลงกันและอนุมัติไว้ก่อนหน้านี้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แต่กลับเชื่อมโยงความต้องการทรัพยากรแรงงานโดยตรงตาม พอร์ตโฟลิโอการสั่งซื้อ การประเมินแนวโน้มการผลิต และประเด็นอื่นๆ
การกำหนดความจำเป็นสำหรับปัจจัยมนุษย์โดยพื้นฐานแล้วคือการประยุกต์ใช้วิธีการและเทคนิคในการวางแผนกับพนักงานขององค์กรในลักษณะที่เหมาะสมที่สุด เพื่อความสะดวกเราสามารถพิจารณาว่ากระบวนการวางแผนดังกล่าวประกอบด้วยสามขั้นตอน:
1) การประเมินทรัพยากรที่มีอยู่
2) การคำนวณความต้องการในอนาคต
3) โปรแกรมเพื่อตอบสนองความต้องการของบุคลากร
ประการแรก ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องรู้ว่ามีกี่คนที่มีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานแต่ละอย่างที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ และรู้ว่าแต่ละคนทำงานได้ดีเพียงใด
ขั้นตอนที่สองคือการคาดการณ์จำนวนบุคลากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างเช่นฝ่ายบริหารของ MERLION LLC ตัดสินใจที่จะจัดระเบียบและดำเนินการในวงกว้างโดยจำเป็นต้องกำหนดจำนวนบุคลากรเพิ่มเติมที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ โดยปกติแล้ว เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่ เช่น เมื่อสร้างสาขาใหม่ การประเมินความต้องการแรงงานในอนาคตถือเป็นงานที่ซับซ้อนและสำคัญมาก ในกรณีเหล่านี้ มีความจำเป็นต้องประเมินตลาดแรงงานภายนอกและกำหนดกำลังแรงงานที่มีอยู่
โปรแกรมเพื่อตอบสนองความต้องการด้านบุคลากร โปรแกรมนี้ควรมีมาตรการเฉพาะเจาะจงโดยละเอียดเพื่อดึงดูด คัดเลือก จ้าง ฝึกอบรม และส่งเสริมพนักงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
การกำหนดความต้องการบุคลากรโดยเฉพาะคือการคำนวณจำนวนพนักงานที่ต้องการตามจำนวนคุณสมบัติเวลาการจ้างงานและตำแหน่งตามวัตถุประสงค์การพัฒนาในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร การคำนวณจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบความต้องการแรงงานโดยประมาณและสถานะอุปทานที่แท้จริงในวันที่กำหนด และแสดงถึงพื้นฐานข้อมูลสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในด้านการดึงดูดบุคลากร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่
วัตถุประสงค์ของการวางแผนดังกล่าวคือเพื่อจัดระเบียบงานระยะยาวกับบุคลากรอย่างเหมาะสม แผนกทรัพยากรบุคคลกำลังวางแผนการเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้:
1) ความจำเป็นในการเปลี่ยนบุคลากรในแต่ละปีที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ การเลิกจ้าง การเข้าสู่ภาวะทุพพลภาพ ฯลฯ
2) ความจำเป็นในการลดจำนวนบุคลากรเนื่องจากการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองหรือการลดปริมาณการผลิต การหยุดทำงาน การไม่ชำระเงิน ฯลฯ
3) ความจำเป็นในการขยายจำนวนบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการขยายการผลิต การพัฒนากิจกรรมทางธุรกิจ เป็นต้น
2.3 การวางแผนและการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรที่ MERLION LLC
การก่อตัวของทรัพยากรแรงงานเป็นหน้าที่ที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบ นโยบายบุคลากรในหลายๆ ด้านขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กร เช่นฝ่ายบุคคลเริ่มตระหนักว่ามีผู้เชี่ยวชาญระดับแนวหน้าที่สามารถแก้ไขปัญหาได้ในระดับมาตรฐานโลก คุณสามารถเสนอเงื่อนไขที่ดีกว่าให้เขาได้ (ที่อยู่อาศัย สวัสดิการสังคม เงินเดือนที่สูงขึ้น เงื่อนไขสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง ความคิดสร้างสรรค์ สถานะทางวิชาชีพ ฯลฯ)
องค์กรเชิญผู้เชี่ยวชาญในระดับที่เหมาะสมตามความสามารถของวัสดุ แน่นอนว่ามีโอกาสที่จะ "เติบโต" ผู้เชี่ยวชาญในทีมของคุณ
ผู้จัดการหลายคนคัดค้าน: เหตุใดจึงมีผู้จัดการที่มีศักยภาพสูงจำนวนมากในเมื่อจำนวนตำแหน่งอาวุโสมีจำกัด? ความจริงก็คือหากคุณมุ่งมั่นที่จะเลือกสิ่งที่ดีที่สุด และมีข้อผิดพลาดที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในการเลือกผู้จัดการ บริษัทก็จะมีผู้จัดการเพียงพอสำหรับตำแหน่งงานประจำ
การวางแผนกำลังคนนำเสนอเป็นกระบวนการสี่ขั้นตอน:
1) การประเมินทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่
2) การวางแผนสำหรับความต้องการบุคลากรในอนาคต
3) การประเมินความต้องการบุคลากรในอนาคต
4) การพัฒนาโครงการเพื่อตอบสนองความต้องการบุคลากรในอนาคต
การประเมินกำลังคนของ MERLION
อันที่จริงนี่คือการรับรองภายในของพนักงานในองค์กรนั้นเอง ผู้ที่ทำงานที่ MERLION LLC สามารถแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม:
1) พนักงานที่แก้ไขงานทั้งหมดที่ได้รับมอบหมายให้บรรลุผลตามแผนที่วางไว้
2) พนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่ส่วนใหญ่ด้วยความรอบคอบแต่ไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ที่เหลือได้ด้วยเหตุผลหลายประการ
3) พนักงานที่ไม่สามารถปฏิบัติงานส่วนใหญ่ได้ในเชิงคุณภาพ แต่ปฏิบัติงานได้เพียงส่วนเล็กๆ เท่านั้น
4) พนักงานที่องค์กรไม่ต้องการในปัจจุบัน ซึ่งค่าจ้างก่อให้เกิดการสูญเสียโดยตรงต่อองค์กร การบริการบุคลากรของ MERLION LLC จำเป็นต้องกำจัดพนักงานของกลุ่มที่สามและสี่โดยการยกเลิกสัญญากับพวกเขาโดยปล่อยให้พวกเขาอยู่ในทุนสำรองหากพวกเขาสนใจองค์กร เมื่อองค์กรหรือการผลิตขยายตัวก็สามารถเชิญให้กลับมาทำงานอีกครั้งได้
การประเมินดังกล่าวที่ MERLION รวมถึง:
1) สังเกตพนักงานเพื่อดูว่าเขาทำงานอย่างไร เขาแก้ไขงานอะไรในที่ทำงาน
2) สัมภาษณ์พนักงานในหัวข้อเดียวกัน
3) พนักงานกรอกแบบสอบถามในหัวข้อเดียวกัน (คำถามถูกกำหนดในลักษณะที่คำตอบทำให้สามารถตัดสินลักษณะของงานได้) ผู้บังคับบัญชาทันทีก็กรอกแบบสอบถามเดียวกันด้วย
ด้วยการรวมวิธีการทั้งหมดเข้าด้วยกัน เราสามารถสร้างตัวแยกประเภทสำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งหรือที่เรียกกันว่าตัวแยกประเภทอาชีพได้
เมื่อรวบรวมตัวแยกประเภท จะใช้คำอธิบายลักษณะงานที่ระบุไว้ในหนังสืออ้างอิงคุณสมบัติ
หลังจากรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องแล้ว เราก็สามารถแก้ไขปัญหาต่อไปนี้ได้:
1) แยกงานที่ไร้ประโยชน์ออกจากงานที่เป็นประโยชน์เพื่อลดจำนวนพนักงาน
2) กำจัดงานที่ซ้ำซ้อนโดยไม่จำเป็น
3) เพิ่มการขยายฟังก์ชันการทำงานและงานที่พนักงานแก้ไขให้ได้สูงสุด หลีกเลี่ยงความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบ
จากงานที่ทำเสร็จแล้ว แผนกทรัพยากรบุคคลจึงจัดทำคำอธิบายเกี่ยวกับงานทั้งหมดของคนงาน เทคนิค ธุรการ ฯลฯ
ข้อมูลนี้จำเป็นสำหรับการตัดสินใจเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายแรงงาน การปรับโครงสร้างองค์กร การจ้างแรงงาน การกำหนดเงินเดือน การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร การเลื่อนตำแหน่ง และการลดตำแหน่ง
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นระบบของโซลูชั่นที่ครอบคลุมที่ช่วยให้:
1) จัดให้มีบุคลากรที่จำเป็นแก่องค์กร
2) เลือกคนที่สามารถแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายและกำหนดงานใหม่
3) ตรวจสอบคุณสมบัติของพนักงานตามที่กำหนด
4) ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันสูงสุดที่เป็นไปได้ในกิจกรรมขององค์กร
กระบวนการวางแผนอาจรวมถึงขั้นตอนที่แตกต่างกัน เช่น:
5) การกำหนดปัญหาและเป้าหมายขององค์กร b) รวบรวมข้อมูลที่จำเป็น ค) ค้นหาแนวทางแก้ไขในรูปแบบของมาตรการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย d) การดำเนินการตามการตัดสินใจ; d) ควบคุมกระบวนการทั้งหมด
การวางแผนมีหลายประเภท ในบรรดาสิ่งต่อไปนี้ MERLION LLC มักใช้บ่อยที่สุด:
1) การวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งช่วยให้โดยใช้ศักยภาพขององค์กรรวมทั้งบุคลากรเพื่อลดจุดอ่อนในองค์กร
2) การวางแผนปฏิบัติการ - การวางแผนงานกิจกรรม
การวางแผนเป้าหมายบุคลากรเป็นนโยบายด้านบุคลากร ขอแนะนำให้ดำเนินการวางแผนทุกประเภทตามการวางแผนตามผลลัพธ์
การวางแผนตามผลลัพธ์จะขึ้นอยู่กับการดำเนินการต่อไปนี้:
1) การกำหนดผลลัพธ์
2) การบริหารจัดการกิจกรรมให้บรรลุผล
3) ควบคุมการทำงานและการพัฒนาทุกขั้นตอน
ในเวลาเดียวกัน มีการสร้างการเชื่อมโยงโดยตรงที่ชัดเจนระหว่างงานของหน่วยโครงสร้างและงานของพนักงานแต่ละคน รวมถึงความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขาตลอดจนผลลัพธ์โดยรวม
ตัวอย่างเช่น เมื่อวางแผนทรัพยากรแรงงาน MERLION LLC จะใช้ผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทดังต่อไปนี้:
1) ผลลัพธ์ของกิจกรรมเชิงพาณิชย์
2) ผลลัพธ์ของกิจกรรมการทำงาน - ปริมาณและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ คุณภาพงาน การบริการ ฯลฯ
3) ระดับคุณสมบัติของบุคลากร
4) ระดับประสบการณ์วิชาชีพ
5) ระดับสุขภาพของพนักงาน - ทางร่างกายและจิตใจ
6) ระดับแรงจูงใจของพนักงาน
การพัฒนาบุคลากรมีความเชื่อมโยงกับระบบการวางแผนโดยรวมขององค์กรอย่างแยกไม่ออก
โดยทั่วไป ระบบการวางแผนกิจกรรมขององค์กรประกอบด้วยการวางแผนตามลำดับต่อไปนี้:
1)ทรัพยากรแรงงาน
3) การผลิต;
4) การพัฒนาองค์กร
5) การพัฒนาด้านเทคนิค
6) การเงิน;
7) การลงทุนด้านทุน ฯลฯ
การวางแผนบุคลากรดำเนินการไปพร้อมๆ กันกับการวางแผนแต่ละประเภท เนื่องจากกิจกรรมแต่ละประเภทจะต้องมีทรัพยากรบุคคล
ในขณะเดียวกัน การวางแผนบุคลากรก็มักจะถูกแบ่งออกเป็นส่วนๆ
การวางแผนบุคลากรมักจะช่วยให้คุณสามารถแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งในองค์กรได้ สถานการณ์ดังกล่าวได้แก่:
1) งานที่ยังไม่สำเร็จ
2) ความไม่เพียงพอของพนักงานในตำแหน่งที่เขาครอบครอง;
3) ความไม่พอใจของพนักงานต่อสภาพการทำงาน ฯลฯ
ในขณะเดียวกัน การวางแผนบุคลากรเองก็ก่อให้เกิดความขัดแย้ง ซึ่งในกรณีส่วนใหญ่สามารถป้องกันได้ ความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากการกระจายอำนาจในองค์กร การเปลี่ยนแปลง การทดแทนบุคลากร การเปลี่ยนแปลงจำนวนอำนาจของแต่ละกลุ่มและแผนก
ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งส่วนใหญ่ใน MERLION LLC เกิดขึ้นเนื่องจากข่าวลือเกี่ยวกับการเลิกจ้างและสับเปลี่ยนตำแหน่ง ข่าวลือดังกล่าวทำให้เกิดการแข่งขันระหว่างพนักงานและไม่ไว้วางใจฝ่ายบริหาร ดังนั้นจึงแนะนำให้ฝ่ายบริหารพยายามป้องกันความขัดแย้งดังกล่าว
การวางแผนบุคลากรต้องให้แน่ใจว่าบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรในระยะยาวและในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงการใช้พนักงานมากเกินไปซึ่งนำไปสู่ต้นทุนที่ไม่จำเป็น
ข้อเท็จจริงอะไรบ้างที่มีอิทธิพลต่อความต้องการบุคลากร? ตามกฎแล้ว ผู้เชี่ยวชาญของ MERLION LLC จะตั้งชื่อดังต่อไปนี้:
1) วัตถุประสงค์ขององค์กรและโปรแกรมสำหรับการทำงานและการพัฒนา
2) จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา
3) โครงสร้างและคุณภาพขององค์กร วิธีการกำหนดผลผลิต งาน ฯลฯ
4) ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพส่วนบุคคล ความเป็นไปได้ที่จะแทนที่คนงานบางคนด้วยคนงานที่มีประสิทธิผลมากกว่า
5) ปริมาณและโครงสร้างเวลาทำงานขององค์กร
พวกเขาเน้นถึงความต้องการแรงงานในปัจจุบัน - ความต้องการที่มีอยู่ในปัจจุบันและความต้องการระยะยาวที่จะปรากฏขึ้นในภายหลัง
พื้นฐานในการวางแผนความต้องการบุคลากรคือแผนสถานที่ทำงาน เมื่อจัดทำแผนดังกล่าวขอแนะนำให้ค้นหาสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง:
1) พนักงานต้องการความรู้อะไร
2) ความสามารถใดที่จำเป็นในสถานที่ทำงานนี้
3) พฤติกรรมแบบไหนที่พนักงานต้องการ
พื้นฐานเบื้องต้นในการพิจารณาข้อกำหนดด้านบุคลากรคือตารางการรับพนักงาน ปัจจุบันหลายองค์กรไม่ได้กำหนดระดับจำนวนพนักงาน และนี่คือข้อบกพร่องร้ายแรงในองค์กรการทำงานของตน
องค์กรต้องคาดการณ์ทั้งการไหลออกของบุคลากรที่คาดหวังและการหลั่งไหลเข้ามา น่าเสียดายที่บริษัทดังกล่าวไม่ได้เตรียมการคาดการณ์ดังกล่าว ซึ่งนำไปสู่การขาดแคลนทรัพยากรแรงงานชั่วคราวหรือเกินดุล
การคาดการณ์การไหลออกของบุคลากรขึ้นอยู่กับเหตุผลที่ทราบ เช่น การเกษียณอายุ ความทุพพลภาพ การเลิกจ้างโดยสมัครใจ การโอนไปฝึกอบรม การเกณฑ์ทหาร การลาคลอดบุตร เป็นต้น
ในการพัฒนาการคาดการณ์การไหลของพนักงาน จะใช้ค่าสัมประสิทธิ์ที่แตกต่างกัน และโดยเฉพาะอัตราการลาออกของพนักงาน
1) กำหนดอัตราส่วนการสรรหาบุคลากรภายในและภายนอก
2) การสร้างระบบสิ่งจูงใจ:
ก) การกำหนดเนื้อหาของงาน
b) การกำหนดสภาพการทำงานในสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง
c) จัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรและการเติบโตในอาชีพ
d) การกำหนดจำนวนค่าตอบแทน
3) การพัฒนาทางเลือกอื่นในการดึงดูดบุคลากร
4) ทางเลือกของตลาดแรงงาน
5) การกำหนดช่องทางในการดึงดูดบุคลากร
6) การคัดเลือกบุคลากร
7) การปรับตัวของพนักงานในที่ทำงาน
วิธีการสรรหาบุคลากรภายในมีความหลากหลาย ฝ่ายบุคคลสามารถแจ้งตำแหน่งงานว่างที่เปิดรับแก่ทุกฝ่ายนำข้อมูลมาให้พนักงานแต่ละคน เสนอที่จะแนะนำใครบางคนจากเพื่อนหรือญาติของคุณให้เข้าทำงาน
บริษัทฝรั่งเศสบางแห่งดำเนินการจัดหางานภายในสามกรณี:
ก) ในความพยายามที่จะบรรลุจำนวนบุคลากรขั้นต่ำ - ในกรณีนี้ บุคลากรจะถูกปล่อยและแจกจ่ายบางส่วน แผนกทรัพยากรบุคคลปฏิเสธการรับสมัครจากภายนอกทั้งหมดหรือบางส่วน
b) เมื่อแจกจ่ายบุคลากร;
c) เมื่อบุคลากรที่มีอยู่เดินไปตามบันไดตามลำดับชั้น การจากไปของพนักงานซึ่งอยู่ที่ระดับหนึ่งของปิรามิดจะได้รับการชดเชยโดยการเชิญพนักงานระดับล่างมาที่ระดับนี้
การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน
ในส่วนนี้ เราจะแสดงข้อดีขององค์ประกอบที่เหมาะสมที่สุดของคนงานในองค์กร
ในแต่ละองค์กรจำเป็นต้องมีบุคลากรจำนวนหนึ่งเพื่อปฏิบัติหน้าที่ที่จำเป็นสำหรับการดำรงอยู่และการพัฒนาขององค์กร สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าพนักงานที่ครอบครองสถานที่หนึ่งในองค์กรจะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดโดยองค์กร และองค์กรจะต้องตอบสนองความต้องการของพนักงาน
การเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมแสดงถึงการดำเนินการที่มุ่งสร้างองค์ประกอบที่ดีที่สุดของบุคลากรขององค์กร
เป้าหมายของการปรับขนาดขององค์กรให้เหมาะสมคือการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กรและเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน การเพิ่มประสิทธิภาพเกิดขึ้นอย่างแม่นยำในกระบวนการคัดเลือกและการสรรหาบุคลากร โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเลือกพนักงานที่เหมาะสมที่สุด
ตัวอย่างเช่น ในระหว่างการวิเคราะห์ภายในของบุคลากรโดยแผนกทรัพยากรบุคคลของ MERLION LLC หัวหน้าแผนกและแผนกต่างๆ ระบุพนักงานที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งด้วยเหตุผลบางประการ จากนั้นแผนกทรัพยากรบุคคลจะหยิบยกประเด็นการเลิกจ้างพนักงาน แทนที่เขาหรือโอนเขาไปยังตำแหน่งที่ต่ำกว่า
2.4 การเพิ่มประสิทธิภาพการแบ่งงานและจำนวนบุคลากรเข้าอู้" เมอร์ไลออน »
ตัวแปรภายในที่สำคัญที่สุดของ MERLION LLC คือบุคลากร
บุคลากร คือ บุคลากรหรือลูกจ้างของสถาบันหรือองค์กรที่ประกอบขึ้นเป็นกลุ่มตามลักษณะวิชาชีพหรือบริการ
คุณลักษณะส่วนบุคคลที่สำคัญที่สุดของบุคลากร MERLION LLC คือ: ความสามารถ; ความต้องการ; ความคาดหวัง; ธรรมชาติของการรับรู้ ทัศนคติทางสังคม
หน้าที่ที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวข้องกับบทบาทที่เพิ่มขึ้นของปัจจัยมนุษย์ในการผลิตสมัยใหม่ของ MERLION LLC คือการพัฒนาบุคลากร ไม่ใช่แค่การนำจำนวนบุคลากรให้สอดคล้องกับความพร้อมของงานเท่านั้น
1) การกำหนดความต้องการบุคลากรโดยคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร ปริมาณการผลิตสินค้าและบริการ
2) การก่อตัวขององค์ประกอบเชิงตัวเลขและคุณภาพของบุคลากร (ระบบการสรรหาบุคลากรตำแหน่ง)
3) นโยบายบุคลากร (ความสัมพันธ์กับตลาดแรงงานภายนอกและภายใน การปล่อย การกระจายซ้ำ และการฝึกอบรมบุคลากร)
4) ระบบการฝึกอบรมทั่วไปและวิชาชีพ
5) การปรับตัวของพนักงานในองค์กร
6) การจ่ายเงินและสิ่งจูงใจในการทำงานระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรม
7) การประเมินและรับรองการปฏิบัติงานของบุคลากร การปฐมนิเทศ การให้กำลังใจและเลื่อนตำแหน่งพนักงานโดยพิจารณาจากผลงานและคุณค่าของพนักงานต่อองค์กร
8) ระบบการพัฒนาบุคลากร (การฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่ การเพิ่มความยืดหยุ่นในการใช้งานในการผลิต การสร้างความมั่นใจในการเติบโตทางวิชาชีพและคุณสมบัติผ่านการวางแผนอาชีพการทำงาน (งาน)
9) ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างพนักงาน ระหว่างพนักงาน ฝ่ายบริหาร และองค์กรสาธารณะ
10) กิจกรรมของการบริการบุคลากรแบบมัลติฟังก์ชั่นในฐานะหน่วยงานที่รับผิดชอบในการจัดหาแรงงานให้กับองค์กรและเพื่อการคุ้มครองทางสังคมที่เชื่อถือได้ของพนักงาน
เป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร (องค์กร) คือ:
1) การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในสภาวะตลาด
2) การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและแรงงาน โดยเฉพาะการบรรลุผลกำไรสูงสุด
3) สร้างความมั่นใจในประสิทธิภาพทางสังคมในการทำงานของทีม
การบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ต้องอาศัยการแก้ปัญหาเช่น:
1) รับประกันความต้องการแรงงานขององค์กรในปริมาณที่ต้องการและคุณสมบัติที่ต้องการ
2) บรรลุความสัมพันธ์ที่เหมาะสมระหว่างโครงสร้างองค์กรและเทคนิคของศักยภาพการผลิตและโครงสร้างศักยภาพแรงงาน
3) การใช้ศักยภาพของพนักงานและทีมงานฝ่ายผลิตโดยรวมอย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ
4) จัดให้มีเงื่อนไขสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลสูง, องค์กรระดับสูง, แรงจูงใจ, มีวินัยในตนเอง, การพัฒนานิสัยการมีปฏิสัมพันธ์และความร่วมมือของพนักงาน;
5) การรวมพนักงานในองค์กรการจัดตั้งทีมที่มั่นคงเป็นเงื่อนไขสำหรับผลตอบแทนจากเงินทุนที่ใช้ไปกับแรงงาน (การดึงดูดการพัฒนาบุคลากร)
6) จัดให้มีการตระหนักถึงความปรารถนา ความต้องการ และความสนใจของพนักงานเกี่ยวกับเนื้อหางาน สภาพการทำงาน ประเภทการจ้างงาน โอกาสในการมีคุณสมบัติทางวิชาชีพ และความก้าวหน้าในงาน ฯลฯ
7) การประสานงานด้านการผลิตและวัตถุประสงค์ทางสังคม (สร้างความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ขององค์กรและผลประโยชน์ของคนงาน ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม)
8)เพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคลบรรลุเป้าหมายการบริหารจัดการพร้อมทั้งลดต้นทุนค่าแรง
ประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลการดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างสมบูรณ์ที่สุดส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับทางเลือกของตัวเลือกสำหรับการสร้างระบบการจัดการบุคลากรขององค์กรความรู้เกี่ยวกับกลไกการทำงานของระบบและการเลือกเทคโนโลยีและวิธีการทำงานที่เหมาะสมที่สุด กับผู้คน
ปัจจุบันอุดมการณ์การบริหารงานบุคคลมีพื้นฐานมาจากแรงจูงใจของพนักงานเป็นส่วนใหญ่ ทัศนคติของพนักงานต่องานเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของแรงบันดาลใจ เป้าหมายชีวิต ความเป็นไปได้ในการแสดงออกและการตระหนักรู้ในตนเอง และเนื้อหาของงาน ดังนั้นปัจจัยหลักในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานคือ:
1) การยอมรับในการทำงาน
2) ความสำเร็จในการทำงาน
4) ความรับผิดชอบและความเป็นอิสระ
5) โอกาสในการก้าวหน้าทางวิชาชีพ
6) โอกาสในการพัฒนาบุคลิกภาพของพนักงาน
ความมั่นคงของงาน สภาพการทำงาน ระดับค่าจ้าง ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในทีมงาน ฯลฯ มีความสำคัญอย่างยิ่ง ดังนั้นแนวทางใหม่ในการบริหารงานบุคคลโดยพื้นฐานจึงเกี่ยวข้องกับแนวคิดคุณภาพชีวิตการทำงานเป็นส่วนใหญ่
การวางแผนพนักงานมืออาชีพของ MERLION LLC
การเปลี่ยนแปลงในปริมาณการผลิต อุปกรณ์และเทคโนโลยี และกลุ่มผลิตภัณฑ์ไม่เพียงส่งผลต่อจำนวนทั้งหมดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโครงสร้างทางวิชาชีพและคุณสมบัติของพนักงานด้วย ในการวางแผนนั้นเราใช้ แนวทางที่แตกต่างกันและวิธีการ ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะคำนวณจำนวนคนงานสำหรับแต่ละอาชีพ (กลุ่มวิชาชีพ) และจากจำนวนนี้ จำนวนคนงานทั้งหมดจะถูกกำหนดโดยการสรุป จากนั้นจึงแบ่งส่วนแบ่งของกลุ่มวิชาชีพแต่ละกลุ่มในจำนวนทั้งหมด
องค์กรของการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร
การก่อตัวของทรัพยากรแรงงานเป็นหน้าที่ที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบ นโยบายบุคลากรของ MERLION LLC ขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัทหลายประการ เช่นฝ่ายบุคคลเริ่มตระหนักว่ามีผู้เชี่ยวชาญระดับแนวหน้าที่สามารถแก้ไขปัญหาได้ในระดับมาตรฐานโลก บริษัทสามารถเสนอเงื่อนไขที่ดีกว่าให้เขาได้ (ที่อยู่อาศัย สวัสดิการสังคม เงินเดือนที่สูงขึ้น เงื่อนไขสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง ความคิดสร้างสรรค์ สถานะทางวิชาชีพ ฯลฯ)
โครงการจัดหาบุคลากรให้กับองค์กร
ข้อเท็จจริงอะไรบ้างที่มีอิทธิพลต่อความต้องการบุคลากร? ตามกฎแล้วสิ่งต่อไปนี้เรียกว่า:
1) วัตถุประสงค์ขององค์กรและโปรแกรมสำหรับการทำงานและการพัฒนา
2) จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา
3) ขนาดของเทคโนโลยี ความสามารถในการใช้หุ่นยนต์แทนคน
4) โครงสร้างและคุณภาพขององค์กร วิธีการกำหนดผลผลิต งาน ฯลฯ
5) ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิตส่วนบุคคลความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนคนงานบางคนเป็นคนอื่นที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น
6) ปริมาณและโครงสร้างเวลาทำงานขององค์กร
การปรับตัวสำหรับบุคลากรรุ่นเยาว์ของบริษัท MERLION LLC
1) การวิเคราะห์ความคาดหวังของพนักงานที่เข้ามา (การชี้แจงตามการสนทนาเกี่ยวกับแรงจูงใจในการรับเข้าเรียนความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับองค์กรนี้หากจำเป็น - คำแนะนำจากมืออาชีพ)
2) การรับและการพยากรณ์ความมั่นคงของผู้มาใหม่ (ระยะเวลาที่เขาสามารถทำงานในทีมที่กำหนดได้)
3) การแนะนำผู้มาใหม่สู่ทีม
4) การควบคุมการปรับตัวในระหว่างการประชุมเป็นระยะหรือขาดงาน
5) การกำจัดสาเหตุของสถานการณ์ความขัดแย้งหรือไม่พอใจกับการแก้ปัญหาของอะแดปเตอร์ การลงโทษผู้ที่มีหน้าที่ต้องกำจัดสาเหตุของการไม่ปรับตัว
6) สรุปเอกสารเกี่ยวกับความคืบหน้าในการปรับตัวของผู้มาใหม่ ทำความคุ้นเคยกับการบริหารองค์กรและผู้จัดการสายงาน
มาตรการรักษาความปลอดภัยของบุคลากรในองค์กร การพัฒนาและรวบรวมพฤติกรรมของพนักงานที่จำเป็นสำหรับองค์กรของ MERLION LLC ผ่านการมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจหลักของกิจกรรมของพวกเขานั้นขึ้นอยู่กับการตอบสนองความต้องการของพนักงานผ่านการบรรลุเป้าหมายขององค์กรและรวมถึงกิจกรรมต่อไปนี้: การระบุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (ผลลัพธ์ด้านแรงงาน) สำหรับแต่ละตำแหน่งงานและแผนกโดยทั่วไป การพัฒนาระบบค่าจ้างและโบนัส (โบนัส ทางเลือก...) ที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ด้านแรงงานส่วนบุคคลและโดยรวม ทำให้องค์กรสามารถควบคุมการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน และส่งเสริมและกระตุ้นการทำงานของพนักงานอย่างยุติธรรม
ประเภทและปริมาณค่าตอบแทนที่เสนอโดย MERLION LLC มีความสำคัญต่อการประเมินคุณภาพชีวิตการทำงาน
ค่าตอบแทนและผลประโยชน์ที่มอบให้กับพนักงานของ MERLION LLC
พนักงานมีความต้องการผลประโยชน์ที่แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสถานการณ์ เงื่อนไขเหล่านี้ได้แก่ อายุ ภาวะสุขภาพ สถานะครอบครัว, ขนาดครอบครัว ฯลฯ
ในองค์กร MERLION LLC พนักงานจะได้รับสิทธิ์ในการเลือกบริการที่จำกัดจากรายการทั่วไป ขึ้นอยู่กับความต้องการของพวกเขา นี่คือระบบการให้รางวัลโรงอาหารที่เรียกว่า
ในบริษัทหลายแห่ง พนักงานจะได้รับอนุญาตให้ลาหยุดได้ 1 ปีทุกๆ 9 ปี โดยมีสิทธิ์ทำงานด้านข้าง: ฝึกงานที่สถาบันวิทยาศาสตร์ การเดินทางไปต่างประเทศ การสอน การให้คำปรึกษา โดยยังคงได้รับเงินเดือนเต็มจำนวน ณ สถานที่ทำงานหลัก
บทสรุป
โดยสรุป เราทราบว่าขั้นตอนสำคัญในกระบวนการจัดหาทรัพยากรบุคคลที่สอดคล้องกับโปรไฟล์ของบริษัทหรือระบบองค์กรคือการคัดเลือกผู้สมัคร ซึ่งเป็นการคัดเลือกจากกลุ่มพนักงานแต่ละคนที่เลือกทั้งหมดเพื่อการจ้างงานในภายหลัง ตามกฎแล้วกระบวนการคัดเลือกนั้นประกอบด้วยขั้นตอนการคัดเลือกทั้งชุด (วิธีการต่าง ๆ ) โดยที่แต่ละขั้นตอนต่อมาจะกำจัดออกจากกลุ่มทั่วไปจนกว่าจะมีจำนวนผู้สมัครตามที่ต้องการ ในขั้นตอนเหล่านี้ พนักงานจะต้องผ่านการทดสอบพิเศษและการสัมภาษณ์ที่ออกแบบมาเพื่อพิจารณาว่าพวกเขามีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่กำหนดโดยองค์กรจัดหางานหรือไม่ และเหมาะสมกับงานที่พวกเขาได้รับการว่าจ้างหรือไม่
นโยบายการสรรหาบุคลากรมีแนวโน้มที่จะแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท และขึ้นอยู่กับระบบคุณค่าที่ใช้ที่นั่น เมื่อจ้างพนักงานใหม่ การสนทนากับผู้สมัครตำแหน่งมีบทบาทสำคัญมาก การทดสอบเป็นวิธีการคัดเลือกบุคลากรก็กำลังเป็นที่นิยมมากขึ้นเช่นกัน ความสนใจนี้ค่อนข้างเป็นที่เข้าใจได้หากเราคำนึงว่าความสำคัญของการเลือกที่ถูกต้องนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและข้อผิดพลาดก็มีราคาแพงขึ้นเรื่อย ๆ
การคัดเลือกบุคลากรจะดำเนินการโดยพิจารณาจากผู้สมัครที่จะปฏิบัติงานได้ดีที่สุด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ กระบวนการคัดเลือกบุคลากรจะต้องมีวิธีการที่เหมาะสมสำหรับการประเมินลักษณะเฉพาะบางประการของผู้สมัคร
โดยส่วนใหญ่แล้ว จะมีการมอบความพึงพอใจให้กับบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดที่จะปฏิบัติงานตามตำแหน่งงานจริง มากกว่าบุคคลที่ดูเหมาะสมที่สุดสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง การตัดสินใจอย่างเป็นกลางในการคัดเลือก ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ อาจขึ้นอยู่กับการศึกษาของผู้สมัคร ระดับทักษะทางวิชาชีพ ประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้ และคุณสมบัติส่วนบุคคล
การเพิกเฉยกฎและเกณฑ์การคัดเลือกที่กำหนดโดยคณะกรรมการโอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกันอาจส่งผลให้พนักงานถูกดำเนินคดีซึ่งอาจกล่าวหาว่าองค์กรมีนโยบายการคัดเลือกบุคลากรที่เลือกปฏิบัติ
เพื่อดึงดูดผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างสื่อยังคงมีบทบาทสำคัญ แต่อย่างไรก็ตามเนื่องจากการพัฒนาอย่างรวดเร็วของสถาบันการวางแผนบุคลากรจึงมีวิธีการใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นเกิดขึ้น
ในเรื่องนี้ งานหลักสูตรพิจารณาวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากร วิธีการ และแนวทางในการก่อตั้ง การคัดเลือก และการคัดเลือกตำแหน่งที่ว่าง
ในบทแรก เราพิจารณาการกำหนดความต้องการบุคลากรขององค์กร ซึ่งรวมถึงการวางแผนความต้องการบุคลากรด้วย
พวกเขาให้แนวคิดว่าความต้องการบุคลากรคืออะไร และคืออะไร: การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้บุคลากร การวางแผนโดยละเอียดทำให้สามารถระบุและใช้ศักยภาพที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิผล โดยการขยายความรับผิดชอบในงาน โอนพนักงานไปทำงานอื่น และจัดระบบกระบวนการผลิตใหม่
การปรับปรุงกระบวนการจ้างงาน
1) องค์กรฝึกอบรมวิชาชีพ
2) สร้างพื้นฐานในการพัฒนาโปรแกรมการบริหารงานบุคคลอื่นๆ
3) การลดต้นทุนค่าแรงโดยรวมผ่านนโยบายตลาดแรงงานที่รอบคอบ สม่ำเสมอ และกระตือรือร้น เพิ่มกิจกรรมขององค์กร
ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าความต้องการบุคลากรขององค์กรขึ้นอยู่กับเป้าหมายเป็นประการแรก ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวต้องใช้ทรัพยากรมนุษย์ ยิ่งเป้าหมายขององค์กรมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นเท่าใด การกำหนดข้อกำหนดด้านแรงงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายก็จะยิ่งง่ายขึ้นเท่านั้น
ในความคิดของฉันข้อเสียของการดึงดูดบุคลากรจากแหล่งภายนอกคือ: ต้นทุนสูงในการดึงดูดบุคลากร, สัดส่วนของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างจากภายนอกสูง, ซึ่งส่งผลให้การหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มขึ้น, ความเสี่ยงระดับสูงปรากฏขึ้นในช่วงทดลองงาน, แย่ ความรู้เกี่ยวกับองค์กรพนักงานใหม่เป็นที่รู้จักไม่ดีในองค์กรการปรับตัวเป็นเวลานานปิดกั้นโอกาสในการเติบโตในอาชีพของพนักงานขององค์กรซึ่งทำให้บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในหมู่พนักงานระยะยาวขององค์กรแย่ลง
ข้อเสนอที่ฉันทำเพื่อปรับปรุงวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน
วิธีการตามการกำหนดส่วนแบ่งของการมีส่วนร่วมในกระบวนการทางธุรกิจ
วิธีการนี้สามารถนำไปใช้ได้อย่างง่ายดายในบริษัทที่มีกระบวนการทางธุรกิจที่ได้รับการควบคุม หรือมีโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่เรียบง่ายไม่ได้รับการควบคุม แต่ละแผนกและแต่ละตำแหน่ง/พนักงานมีส่วนช่วยในการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท
สาระสำคัญของวิธีนี้คือ:
1) รู้รายการกระบวนการทางธุรกิจ
2) การรู้ (ประเมิน) ผลงานของแต่ละหน่วย
3) มีการกำหนดขอบเขตงานของแต่ละฝ่ายเพื่อสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจ
4) สามารถกำหนดความสามารถทางวิชาชีพที่แผนกต้องการในการดำเนินการ (คุณสมบัติพนักงาน) และปริมาณงานต่อพนักงานของแต่ละคุณสมบัติ
ดังนั้นจำนวนบุคลากรที่ต้องการซึ่งมีคุณสมบัติต่างกันสำหรับกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่จึงชัดเจน
นอกจากนี้ วิธีการนี้ยังช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาการปรับโครงสร้างองค์กรและคำอธิบายงานให้เหมาะสมสำหรับกระบวนการทางธุรกิจและความต้องการของพวกเขาได้
ข้อเสียของระบบการคำนวณนี้
หากกระบวนการทางธุรกิจค่อนข้างเป็นทางการ การเบี่ยงเบนจากกระบวนการเหล่านั้นเกิดขึ้นบ่อยครั้ง และไม่สามารถเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจได้เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจจริง การคำนวณจำนวนพนักงานดังกล่าวจะไม่สะท้อนความต้องการของธุรกิจอย่างถูกต้อง
การสัมภาษณ์เจ้าของกระบวนการทางธุรกิจเพื่อกรอกเมทริกซ์การมีส่วนร่วมของพนักงานและแผนกต่างๆ ในการดำเนินการ
สัมภาษณ์กับแผนกทรัพยากรบุคคลหรือหัวหน้าแผนกเพื่อกำหนดโครงสร้างของแผนก กรอกแบบฟอร์มสำรวจเพื่อกำหนดเวลาที่ต้องใช้ในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น
2. วิธีการที่ใช้การประเมินความสามารถในการทำกำไรของทรัพยากรมนุษย์
งานทั้งหมดที่ทำในบริษัทโดยไม่คำนึงถึงประวัติของบริษัท และงานทั้งหมดที่ทำโดยพนักงานโดยไม่คำนึงถึงประวัติตำแหน่งงาน สามารถจำแนกได้เป็น 4 ประเภท:
1) ประเภทงานทางเทคนิค
2) ประเภทของงานธุรการ
3) ประเภทของงานวิเคราะห์
4) ประเภทของงานบริหารจัดการ
ข้อเสียของระบบการคำนวณนี้
1) จำเป็นต้องมีขั้นตอนการประเมินที่ครอบคลุม (สัมภาษณ์ผู้จัดการและแบบสอบถาม)
2) บางทีบริษัทอาจไม่พร้อมด้วยเหตุผลใดก็ตาม ที่จะแก้ไขปัญหาความสามารถของพนักงานและการปฏิบัติตามโครงสร้างการทำงาน
3) ผลลัพธ์มักเกิดจากการตัดสินใจเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรซึ่งบริษัทอาจไม่พร้อมเช่นกัน
4) บางทีจากผลการประเมินความสามารถในการทำกำไร เราจะไม่เพียงแต่พูดถึงการเลิกจ้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนพนักงานด้วย
ทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้น
1) จำเป็นต้องทำการสัมภาษณ์ผู้จัดการตั้งแต่ระดับกลางถึงผู้บริหารระดับสูงโดยรวม
2) จำเป็นต้องดำเนินการสำรวจจำนวนมาก (แต่ละตำแหน่งมีพนักงานอย่างน้อย 1 คน)
3) วิธีการที่ใช้ประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
บริษัทบรรลุเป้าหมายในการทำงานและการพัฒนา ตามกฎแล้ว เมื่อพูดถึงเป้าหมายของบริษัท เราหมายถึงประเด็นสำคัญบางประการของการพัฒนาในด้านการเงิน ตำแหน่งทางการตลาด กระบวนการทางธุรกิจภายใน บุคลากรเป็นระยะเวลา 3 ± 2 ปี
ผู้ถือเป้าหมายเหล่านี้ "ผู้เขียน" คือผู้ถือหุ้นของบริษัทและผู้จัดการระดับสูง ขั้นตอนการพัฒนา การประเมิน การชั่งน้ำหนักเป้าหมาย การกำหนดดัชนีชี้วัดและดัชนีเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ความสำเร็จและน้ำหนักของตัวบ่งชี้ ตลอดจนกระบวนการเรียงซ้อน ขึ้นอยู่กับระบบ BSC เป้าหมายและน้ำหนักอาจเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของบริษัท
เป้าหมายจะบรรลุผลได้หากบุคลากรของบริษัท ความสามารถ และจำนวนเป็นสัดส่วนกับการมีส่วนร่วมที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นในหนึ่งในโครงการ บริษัทที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวดในกระบวนการควบคุมนั้นได้ให้กำเนิดแผนกวิเคราะห์ สถิติ และการวางแผนจำนวนมาก ซึ่งมีความจำเป็นอย่างยิ่งในขั้นตอนของการควบคุมและการดำเนินการจัดการกระบวนการ แต่ในช่วงเวลาของการร้องขอการปรับให้เหมาะสม แผนกเหล่านี้ไม่ได้มีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายของบริษัทอีกต่อไป ซึ่งบ่งชี้ถึงการลดลำดับความสำคัญในจำนวนของพวกเขา (ด้วยระบบอัตโนมัติในการทำงานที่เหมาะสม)
สาระสำคัญของวิธีนี้คือ:
1) เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้รับการกำหนด (ระบุ กำหนด) มีความสมดุล กำหนดเป้าหมายและดัชนีตัวบ่งชี้
2) การมีส่วนร่วมของแต่ละแผนกในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดของบริษัทจะพิจารณาจากเมทริกซ์ความรับผิดชอบ ด้วยเหตุนี้ จึงมีการคำนวณการมีส่วนร่วมทั้งหมดของแต่ละหน่วยต่อเป้าหมายสำคัญทั้งหมด
3) ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของแผนกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสามารถหลักที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายจะมีการกำหนดองค์ประกอบตามสัดส่วนของบุคลากรในแต่ละแผนกและเงินเดือนของแผนก (ใช้หลักการลงทุนในบุคลากรใน ให้สอดคล้องกับน้ำหนักของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถบรรลุตัวบ่งชี้ที่มุ่งเป้าไว้ได้อย่างแน่นอน)
วิธีนี้ค่อนข้างง่ายและในขณะเดียวกันก็มีประสิทธิผล เนื่องจากการคำนวณตัวเลขดำเนินการตามหลักการลงทุนในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
1) ข้อได้เปรียบที่แน่นอนคือการวางแนวการคำนวณไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2) ต้องใช้ต้นทุนเล็กน้อยในส่วนของบริษัทในการจัดระเบียบโครงการเอง
3) สูตรการคำนวณนั้นง่ายและขึ้นอยู่กับการแก้ไขเป้าหมายประจำปี
4) สูตรการคำนวณมีความชัดเจนต่อพนักงาน
5) ข้อเสียของระบบการคำนวณนี้
6) ความจำเป็นในการดำเนินการเซสชันด้านองค์กรและเชิงกลยุทธ์กับผู้จัดการระดับสูงที่อาจยังไม่พร้อม
7) ความจำเป็นที่ผู้จัดการระดับสูงจะต้องเห็นด้วยกับเป้าหมายและผ่านกระบวนการชั่งน้ำหนักเป้าหมาย
8) ความสามารถของผู้บริหารระดับสูงในการปฏิบัติตามข้อตกลงที่ได้รับในกระบวนการจัดการ
ทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้น
1) การดำเนินการเซสชันองค์กรและเชิงกลยุทธ์กับผู้จัดการระดับสูง
2) หากจำเป็น ให้จัดการฝึกอบรม (สัมมนา) สำหรับผู้จัดการด้านการจัดการระบบ
3) หากจำเป็น ให้ซักถามผู้จัดการสายงานเพิ่มเติม
4) วิธีการโดยคำนึงถึงความแปรปรวนของอินพุตต่อกระบวนการทางธุรกิจ
ในกรณีนี้ขนาดที่เหมาะสมที่สุดของตัวเลขจะขึ้นอยู่กับขอบเขตที่อินพุตในกระบวนการสอดคล้องกับที่วางแผนไว้และการเปลี่ยนแปลงคืออะไร (% ส่วนเบี่ยงเบนของอินพุตจากที่วางแผนไว้ตามเกณฑ์ต่างๆ) กล่าวคือเมื่อพิจารณาถึงกระบวนการขายสินค้าจะต้องพิจารณาจากตัวชี้วัดต่างๆ เช่น
1) แผนการวางจำหน่าย
2) เปอร์เซ็นต์ของการไม่เป็นไปตามข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับจริงกับผลิตภัณฑ์ที่วางแผนไว้
3) เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ปฏิบัติตามข้อกำหนดโดยสมบูรณ์;
4) เกณฑ์ที่กำหนดความไม่สอดคล้อง ผลกระทบต่อระยะเวลาการดำเนินการ และเปอร์เซ็นต์ของการเบี่ยงเบนจากสิ่งเหล่านั้นในกระบวนการจริง
5) ระยะเวลาการดำเนินงานที่มีเปอร์เซ็นต์การปฏิบัติตามโดยพนักงานที่มีความสามารถต่างกัน
6) ปัจจัยอื่นๆ (ภายใน) ที่ส่งผลต่อผลิตภาพแรงงาน
ข้อดีของระบบคำนวณจำนวนพนักงานนี้
1) ระบบการคำนวณจำนวนพนักงานนี้เหมาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่สถานการณ์จริงแตกต่างอย่างมากจากที่วางแผนไว้ และมีการหยิบยกประเด็นเรื่องการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนขึ้น
2) ระบบดังกล่าวเหมาะสำหรับโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์เป็นหลัก ซึ่งการรับและพารามิเตอร์ที่ไม่สามารถควบคุมได้อย่างชัดเจนเสมอไป รวมถึงโครงสร้างการผลิตที่ต้องพึ่งพาการจัดหาวัตถุดิบและพารามิเตอร์เป็นอย่างมาก
3) ระบบการประเมินนี้สามารถใช้เพื่อคำนวณจำนวนพนักงานได้แม้ว่าจะปรับเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจ เนื่องจากระบบจะพิจารณาตัวแปรที่เป็นทางการและสำคัญที่ส่งผลต่อผลิตภาพแรงงาน และช่วยให้สามารถเชื่อมโยงตัวแปร ผลผลิต กระบวนการทางธุรกิจ และจำนวนพนักงานได้
ทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้น
1) กรอกแบบสอบถามโดยผู้จัดการทั้งหมดที่รวมอยู่ในโครงสร้างเพื่อระบุข้อมูลวัตถุประสงค์ที่จำเป็นสำหรับการคำนวณ
2) ผู้จัดการจะต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ที่จำเป็นสำหรับการคำนวณ
3) ให้ข้อมูลทั่วไปพร้อมคำอธิบายกระบวนการทางธุรกิจของโครงสร้าง
การบริหารงานบุคคลเป็นกระบวนการในการปฏิบัติหน้าที่ในการวางแผนองค์กรแรงจูงใจการควบคุมโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อการตัดสินใจในด้านนโยบายบุคลากรขององค์กรหรือองค์กร
ระบบการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยหน้าที่ หลักการ และวิธีการที่มีปฏิสัมพันธ์กัน
วัตถุประสงค์ของการวางแผนกำลังคนคือการจัดหางานให้กับคนงานในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่เหมาะสมตามความสามารถ ความถนัด และข้อกำหนดด้านการผลิต
ในการพัฒนาโครงการพัฒนาบุคลากรในองค์กร จำเป็นต้องพัฒนาแผนงานเฉพาะและกำหนดการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อดึงดูด จ้าง ฝึกอบรมบุคลากร และจัดระเบียบการเลื่อนตำแหน่งในที่ทำงาน
พฤติกรรมบุคลากรแสดงถึงรูปแบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับสิ่งแวดล้อมที่ได้รับอิทธิพลจากบุคลิกภาพ ระบบความต้องการ ความสนใจ แรงจูงใจ สิ่งจูงใจ สถานที่ของแต่ละบุคคลในทีม
ความขัดแย้งคือการปะทะกันของเป้าหมาย ความสนใจ ตำแหน่ง ความคิดเห็น หรือมุมมองของคนสองคนขึ้นไปที่ขัดแย้งกัน
งานการจัดการบุคลากรการก่อตัวและการปรับปรุงคุณภาพขององค์ประกอบสามารถแก้ไขได้เฉพาะในกรณีที่มีระบบสนับสนุนข้อมูลที่สมบูรณ์แบบสำหรับการทำงานกับบุคลากรซึ่งรวมถึงตัวบ่งชี้ข้อมูลจำนวนมากและได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
พื้นฐานของเอกสารบุคลากรคือเอกสารขององค์กรและการบริหาร
ต้นทุนบุคลากรประกอบด้วยค่าใช้จ่ายพื้นฐานและค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม
บรรณานุกรม
1. เวสนิน วี.อาร์. พื้นฐานของการจัดการ / V.R. เวสนิน. - เอ็ด เพิ่มครั้งที่ 2 และอีก - M.: LLC "T.D. "Elite - 2006", 2550
2. เวสนิน วี.อาร์. การบริหารงานบุคคลเชิงปฏิบัติ / V.R. เวสนิน. - ม.: INFRA-M, 2005.
3. วิคานสกี้ โอ.เอส. การจัดการ: ตำราเรียน / สส. Vikhansky, A.I. นอมอฟ. - เอ็ด เพิ่มครั้งที่ 4 และประมวลผล - อ.: นักเศรษฐศาสตร์, 2548.
4. กรูซินอฟ วี.พี. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ (ผู้ประกอบการ): หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / V.P. กรูซินอฟ. - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - ม.: ความสามัคคี - ดาน่า, 2545.
5. คิบานอฟ เอ.ยา. การบริหารงานบุคคลขั้นพื้นฐาน: หนังสือเรียน / A.Ya. คิบานอฟ. - ม.: INFRA-M, 2549.
6. โคคานอฟ อี.เอฟ. การคัดเลือกและการปฐมนิเทศบุคลากร / E.F. โคคานอฟ. - ม.: Unity-DANA, 2549.
7. การจัดการ: ทฤษฎีและการปฏิบัติในรัสเซีย: หนังสือเรียน / เอ็ด เอ.จี. Porshneva, M.P. Razu, A.V. ทิโคมิโรวา - ม.: IDFBK-PRESS, 2546.
8. การจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / ed. มม. มักซิมโซวา, M.A. โคมาโรวา. - เอ็ด ประการที่ 2 เพิ่ม และประมวลผล - อ.: UNITY-DANA, Unity, 2545.
9. มอร์โดวิน เอส.เค. การบริหารงานบุคคล: แนวทางปฏิบัติของรัสเซียสมัยใหม่ / S.K. มอร์โดวิน. - เอ็ด 2. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2548
10. Odegov Yu.G. ฝ่ายบริหารงานบุคคล / Yu.G. Odegov, P.V. จูราฟเลฟ. - ม.: INFRA-M, 2004.
11. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล / เอ็ด. Genkina B.M., - M.: Prospekt, 2006
12. เพลชิน ไอ.ยู. การบริหารงานบุคคล / I.Yu. เพลชิน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "MiM", 2548
13. การบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ / เอ็ด. จี.ที. บาซาโรวา. - อ.: IPK ราชการ, 2550.
14. การจัดการองค์กร / เอ็ด. เอ.จี. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. ซาโลมาตินา. - อ.: Unita-DANA 2002.
15. การบริหารงานบุคคล : หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย / เอ็ด. และฉัน. คิบาโนวา.- เอ็ด. ประการที่ 2 เพิ่ม และประมวลผล - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Prospekt, 2004.
16. ชเชคิน จี.วี. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคล / G.V. ชเชคิน -ม.: INFRA-M, 2544
17. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: หนังสือเรียน / เอ็ด. ศาสตราจารย์ วี.ยา. กอร์ฟินเคิล. - 2544
Kibanov, A. Ya. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน / A. Ya. Kibanov - ม.: INFRA-M, 2549.
Odegov, Yu. G. , การบริหารงานบุคคล / Yu. G. Odegov, P. V. Zhuravlev - ม.: INFRA-M, 2004.
การบริหารงานบุคคลขั้นพื้นฐาน: หนังสือเรียน / A.Ya. คิบานอฟ. - ม.: INFRA-M, 2549.
การจัดการ: ทฤษฎีและการปฏิบัติในรัสเซีย: หนังสือเรียน / เอ็ด เอ.จี. Porshneva, M.P. Razu, A.V. ทิโคมิโรวา - ม.: IDFBK-PRESS, 2546.